此外，鉴于深度报道的需要，我们采取微访谈案例形式，约请了十多位小而美公司的亲历者，剖析他们所思所想所为。并且将受访者大致分为两个板块：现实版呈现已经实现美好盈利的公司，潜力版则囊括了成立不久但前途光明的公司。
需要说明的是，由于体制机制更为灵活的小出版公司一直是行业中最富活力的群体，因此首批报道对象我们聚焦在他们身上。大量活跃的小型出版社将会是我们今后跟踪报道的对象。
关于小而美的定义有很多，它可以是经营方式的创新，可以是满足某个群体认同需求，也可以是让用户感动的独特服务……但有一点可以肯定，他们的规模不大，人数在30人以下，图书出品量不多，产值和利润却很可观。
更有趣的是，记者在采访中发现，很多的小而美公司并没有固守图书这个单一媒介，图书只是他们所服务对象的某一种需求。围绕核心客户群，可以做的事情很多。比如，介入影视网络剧，构建会员俱乐部，开发周边产品，做会展服务，涉足家教新媒体培训等等。他们不因体量小而自缚手脚，反而拥有宽广的视野，积极寻找新市场环境下的转型机会。更有甚者，譬如新近成立的联合天际（北京）文化传媒有限公司，图书已然是他们整个计划中的“周边产品”，有了粘性用户，什么都能做！
小而美公司存在的基础与大的阅读环境变化密不可分。阅读已经越来越成为一件奢侈的事情。不在于书价的高低，而是在于读者将越来越难以抽出相对充裕的时间进行图书阅读。海量的碎片化信息将占据大量读者时间。在下决心把书买回家后，如何帮助读者或者刺激读者成功消费掉书的内容，从而产生认同、推荐和口碑相传是一件需要研究并值得花费力气的事情。小而美公司恰恰可以在达到第一点后成功实现第二点。他们能成功实现产品购买消费再到传播过程的关键在于其对于产品的专注打磨，在庞大的信息流中，为公司的核心人群筛选最优质的内容并精准呈现。新技术条件下，内容传播的方式有很多种，微信、微博、APP、视频网站等，所有人都在做，为什么有的“粉丝”数能飙升，有的却不断下滑。对碎片化信息的发现、处理、导流和积累，是当下小公司持续美丽的根本所在。用一句很通俗的话说，就是符合时代的要求。越来越个性的生活方式是这个时代的脉动所在，细分人群的需求不断推动着精准内容品牌的创立。
与此同时，畅销书会更多被小而美公司发掘。从资本层面看，百万级畅销书容易被资本所操控，但几十万册的小型畅销书却从未被任何一家企业垄断。由于小公司在某个细分领域的专注力和专业度，更易发掘并制作出符合特定读者群需求的产品。小公司具备的创新力也是一般大公司无法匹敌的。对小公司的管理者而言，最大的考验是能否拒绝诱惑：知道自己不能做什么。
就销售渠道而言，从小而美公司运作的成功案例分析，网商平台的销售占到相当大的比重，比如蒲公英童书馆、青豆书坊等。此外，也有一些在架构自有销售平台，比如读库的淘宝店、微店等。对于实体书店，小而美公司的基本思路是把库存风险降至最低。总的来说，大多数小而美公司希望最大限度体现内容层面和推广层面的专注度，不追求面面俱到的大而全布局。
毋庸置疑，成熟的出版生态中，小而美公司是构成行业发展的根基，无数小而美品牌内容公司会成为主流。当然，小公司的未来要称得上美好，还要看他们各自所构筑的门槛是否足够高，否则轻易被资本冲击，也就没有任何未来可言了。
蒲公英童书馆 ：16人创造1亿销售码洋
成立时间：2007年团队
负责人：颜小鹂团队
规模：23人
年销售码洋规模：1.15亿元
主要出版方向：图画书、科普类、文学类、益智类等
2007年成立的蒲公英童书馆现在几乎成为了业界的一个传奇。2013年公司全年的销售码洋1.15亿，图书品种34个新品、110个老品，这些仅是16名员工的成绩。公司创始人、总编辑颜小鹂对此很满意。
在颜小鹂看来，小并不是人员少，也不是规模小，而是一种专注力、一种力量的体现。美则很明显，“公司基本没有什么退货，利润自然还不错”。
公司今年开始扩容，共有23人，编辑（含版权编辑）10人、营销发行5人、财务印制3人、物流库房管理3人。营销部是今年新增设的部门，主要负责与书相关的活动和讲座等，“以前这些工作都安排给了编辑，当然原来的活动量并不大，今年开始有不少增量”。
颜小鹂在团队初创时曾说，“我们把盘子做到5000万就别扩了，就在这个里面玩就行了”。但事情并不完全按人的设想和规划发展。“产品不断滚动，套系产品不断充实，是一个自然的过程。”但颜小鹂一直跟记者强调，他们只做0~12岁的读者群体，且以习惯网络购物的人群为主。公司主要盈利的产品板块是科普、文学和绘本。套系产品以独创性为第一特点，被跟风或者被模仿的可能性较小，但被盗版的情况却时有发生。
颜小鹂对待畅销书的态度是重视加精心维护，把畅销书的生命周期做长，使其成为常销的畅销书。公司旗下的畅销书跟最初的眼光独到有很大关系。如“神奇校车”已经畅销4年多，且一年比一年销量大。“斯凯瑞金色童书”也持续7年畅销，销量在不断增加。这些畅销书公司几乎没有借助校园网或者一些政府采购的渠道，而是靠读者口碑，个人购买实现。
在电子商务上的成功几乎成为蒲公英童书馆最为业界津津乐道的谈资。他们的成长与当当网几乎同步，由于读者群的一致性，二者的发展可以称得上是共生共荣。每年，公司仅靠当当网一家，就可完成85%以上的销量。
新技术还带给蒲公英童书馆更多自由操作的空间。颜小鹂表示，他们会继续保持与当当网的合作。与此同时，会在自己的微店和淘宝店等自营渠道中销售图书的衍生产品，比如，笔记本、作家签名纪念品等，但图书不会出现在自有渠道中。她觉得资源重叠没有任何意义。
此外，颜小鹂对于公司在新媒体上的应变能力也很有信心。除了电子商务销售的“决绝”策略，他们还构建了2000人的Q群，分为两个组。有幼儿组妈妈群、小学组妈妈群以及阅读精英群，偶尔有团购在群内产生，但“对于小公司来说，物流和快运费都无法很好地解决”。今后，他们也并不打算再开更多同类群，“2000人和4000人在效应上不会有太大不同，”他们倾向于链接一些平行的阅读推广Q群，可以聚拢更多的资源。
除了书，蒲公英童书馆也在寻求其他的拓展。比如，今年他们打算将公司的畅销品，比如“神奇校车”、“奥当女孩”等做成童话剧或儿童电影。在这个链条中，蒲公英童书馆是内容提供商和参与方，同时也会投入资金。目前，公司已经与上海戏剧学院的相关创作班底达成初步合作意向。双方也还在寻找更多的第三方投资者来共同完成项目。
果壳阅读：只做跟科学相关的书
成立时间：2011年团队
负责人：小庄团队
规模：7人
产品每年的码洋规模：1000万
主要出版方向：成人科普、科幻动漫、少儿书
果壳的小庄和搭档姬十三一起，在2009年就开始酝酿自己的出版品牌。最初愿景，用他们的话来说是“梦想着改变所有人的思维方式”。初创期，她和仅有4个人的执行团队蜗聚在北京朝阳区的一个社区内。一天下午，途经社区的草坪，看见很多中老年人在打扑克、下棋，阳光懒洋洋照射在他们身上，那一瞬间涌上来的想法是：这些人的生活其实好像并不需要去谈论科学，为什么我一定要改变自己的面貌去迎合他们？这个突如其来的想法，让小庄对于果壳阅读的定位有了更清醒的认识。
果壳阅读在近年的成人科普领域相当有影响力，其出品的作品《冷浪漫》、《鸟与兽的通俗生活》、“吃的真相”系列、《当彩色的声音尝起来是甜的》、《一百种尾巴或一千张叶子》等斩获出版领域各项殊荣的同时，又以独特的内容呈现方式在读者中赢得了口碑。
但小庄依然会遭遇这样的问题：你们怎么不去社区做讲座，给大爷大妈们讲讲高血压防治？对此，她只能选择沉默。“我们的书其实只做给围绕在果壳周围的人看。”四五年下来，她越发清醒地意识到了这一点。而这拨人就是年轻学生、高知白领、思想独立者、互联网控……实际上，这样的定位并非一厢情愿，调查发现，老年人对于新科学理念的接受度很低，“他们有自己固有的思维模式，不易改变。很多与我们气息不相投的成年人也是这样。”“但小孩子们不同。”小庄说，“儿童的思想刚刚萌芽，可以尝试用真正的科学去引导他们。”这也是果壳阅读今年开始正式出品少儿书的初衷。但策划的过程相当漫长，整个团队差不多花了2~3年的时间去了解市场和调整自身。最初，他们想做概念书，比如将自由、情感教育等理念做出来。但最后怎么真正落地，尚有很大问题没法解决，合作出版者们还没有先进到可以接受这些理念。于是，他们又将视角转回到儿童生活本身，比如今年出品的“大嚼科学”、“人类生活习惯简史绘本”系列等。在制作方面，果壳阅读一直坚持原创，这跟国内其他少儿出版哄抢外版资源的做法截然不同。在画师的选择上也有自己的坚持。“和愿意与果壳阅读一起承担风险和分享成绩的画师合作，而不去找创作上被生活逼迫得失去原本状态的画手”。目前，她也想寻找一位视觉设计师，负责品牌的整体视觉。“好的大牌设计师在市场上确实比较贵，我们倾向于找到合适的人。”今年，果壳阅读从果壳传媒的一个部门分立出来，正式注册成为上海果阅文化传播有限公司，小庄希望能从具体的做书业务中慢慢脱身，抽出更多时间将公司理顺。
除了新开辟的少儿书板块，果壳阅读一向被看好的成人科普品类目前在出版数量上依然占1/3以上。在小庄看来，之前出版的科普书虽然叫好叫座，但系统性不强，有的单本书并没有把问题讲透，它成不成功，背后有很多无法把握的偶然因素。所以她计划以更完善的方式将一些以往累积的价值沉淀下来，比如，定期出版成熟作者的作品集，在某类话题上坚持耕耘。然后，去找真正一线的科学家出来办讲座，告诉人们，现在科学领域都在研究什么？科学界是怎么做的？这些知识到底意味着什么？“绝对不是忽悠型的讲座。”
科幻漫画是果壳阅读2012年开始尝试的板块。小庄坦言，传统以小说为主的科幻产品线没有太大起色，但去年引进的“变形金刚”系列市场反馈还不错。尽管这两个板块看起来与整体的科学定位不完全一致，但从受众人群来看，有相当大的重合度。
在科普、科幻动漫图书的推广渠道上，小庄并不担心。母公司北京果壳互动科技传媒有限公司本身有强大的网络传播力，其社区已有600万注册用户，微博粉丝超过300万人，微信超过40万，APP客户端下载量在几百万的数量级。只是少儿书推广方面，还需要拓展一些之前不曾涉足的亲子渠道。
青豆书坊：今年开始打造家教课程
成立时间：2007年团队
负责人：苏元团队
规模：15人左右
年销售码洋：2000万
主要出版方向：社科书、家教书、绘本
青豆书坊与其他小而美企业不同之处在于，它的产品方向经过了比较大幅度的调整。在2007年成立之初，青豆书坊策划的图书以人文社科为主，在心灵自助、文化历史以及文学方面形成了一系列有影响的产品，平均单品销售量居于同行前列。2008年-2009年的《沉思录》和《小趋势》为青豆书坊争得了不少荣誉，称得上是名利双丰收。而2007年青豆策划的另一本家教书《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》的畅销，则为其开启了另一条坚实的产品线。
苏元发现家教图书最好的推广方式是分享和口碑传播。他们在家教机构、父母团体、社区组织以及任何可能传播分享家教书的场所开展活动，每周安排作者或深谙家教图书的妈妈去演讲或分享。目前已经累计进行了数百场有关家庭教育的公益讲座。随着家教书产品线的强大，经过大约半年多的调研论证，今年青豆书坊又创立了青豆童书馆，计划把绘本作为一个重点产品开发，现已有6个品种上市。苏元表示，家教书与绘本产品的推广可以互相借力。目前公司新书品种在20种左右（不包括绘本），总的动销品种有50多种。家教书已经占到公司产品比重一半以上，另一部分则保留大社科类别，包括文史哲等。
苏元做出版已有多年，对出版的把控有自己的节奏。对于“二八法则”，她无意否定，但表示，“以公司现在对定位图书的包装能力和营销推广能力，把握住销量两三万册的图书完全没问题，利润当然不如畅销书，但足以支撑公司的运作。倘若追逐畅销书，整个公司的做法和气场会不同，并不利于公司的长期发展。”
2014年，对于青豆书坊来说是变化很大的一年，除了新增绘本品种，还依托出版国外家教书的优势，开始引进国外作者的家庭教育工作坊。今年上半年引进《如何培养孩子的社交商》一书作者在美国开展20多年的培养孩子社交商工作坊，引起不少读者的关注，进一步树立了青豆家教品牌形象。公司已确定明年将请来《父母平和孩子快乐》一书的作者，为专业人士和广大父母开设“平和是教养”专题工作坊。经过几年努力，与《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》一书配套的“如何说孩子才会听”课程培训体系今年也完成引进，这是一个正在全面铺开的长期战略行动。苏元说，“青豆家教书已从单纯卖书给父母延伸到为父母提供更多服务，除了公益讲座、父母读书分享活动外，今年的专题工作坊和课程引进就是服务上的拓展。”第一期课程讲师培训班于9月24日开班，课程收费4800元，8月1日在青豆微信公众号发布课程培训招生信息后，提前20天即报名满员，现在已经有十几个报名者开始预定下一期的课程。苏元表示，青豆第一步要做的是培养课程培训讲师，随后再深入面向更多父母展开“如何说孩子才会听”课程工作坊。从公司的长远发展看，青豆并不急于构建庞大的培训体系。到现在为止，盈利点仍然是以图书为主。眼下，青豆的家教书以网商平台为主要通路，同时团购销售也在增长。
青豆只做图书时，人数保持在10人左右，现在随着绘本产品的开发、国外工作坊以及“如何说孩子才会听”整体课程的引进，青豆书坊正在招兵买马，人员预计很快会达到15人左右，但苏元说，在目前的计划中，公司人员不会超过20人。
立品图书：公司可大可小关键看是否健康
成立时间：2003年
团队负责人：黄明雨
团队规模：14人
新书品种：20多种
年回款额：900万元
北京立品图书有限公司成立于2003年9月，2004年与四川新华文轩合作，2007年初分手。应该说，从2007年开始，才是立品真正的创业期。据了解，2013年公司的新书品种20多种，累计可供品种130多种，全年回款近900万元。
立品图书的公司架构与其他小而美不同的是，除了核心的编辑部3人，市场部人数最多，有7人，除了网上书店和实体书店的维护，主要任务是开拓直销渠道。除此之外，公司还有印制1人、财务1人，加上公司主管共14人。
在公司运营过程中，立品的产品方向曾有过调整。自2007年开始的前5年，公司服务的人群以对身心灵成长有渴求的30岁~45岁女性为主。近两年，公司开始拓展基于生命教育的更大的人群。可以说，公司宗旨从以前的“致力于中国人的心灵成长与文化重建”，调整为“致力于中国人的教育改革与文化重建”。
黄明雨表示，公司有两条产品线比较明显，一是身心灵作品，目前不少同行也有涉足。对此，公司的做法是对新品加以控制，注重以往经典作品的再版和常销；二是华德福教育图书，跟风的少，因为同行对这个领域缺乏了解。对于畅销书的态度，黄明雨比较淡然，“没有刻意追求畅销书，细水长流比较好”。
当下，活得比较好的小公司一般都有根据自身定位延展出来的新业务，立品也不例外。2008年公司孵化了以身心灵工作坊为主要业务的培训公司“生命泉”，目前独立运行，经营状况良好。今年3月底，立品又孵化出一个以培训专业中小学教师队伍的教育机构“辛庄师范”，据黄明雨介绍，将来会发展出实验高中和新型大学。
在谈及公司发展中遭遇的最大困难时，黄明雨的视角与其他小型公司的管理者有所不同。他感觉团队信心不足，精神不振是最致命的，这也与当前中国社会发展的最大瓶颈一致。但谈及小公司最易遇到的规模扩张诱惑，他坦言，“头脑发热是有的。用中医的语言来说，没有‘病’这件事情，所谓的‘病’，就是‘生不足’。”在他看来，公司可小可大，关键看是否健康。健康的前提则在于公司的运营者是否有大历史观。
联合天际：图书未来将是我们的周边产品
成立时间：2014年
团队负责人：韩志
年出品规模：40-50种（预计）
团队规模：20人左右
主要出版方向：有趣、实用、涨姿势的读物
联合天际（北京）文化传媒有限公司CEO韩志在8月25日发表了一篇长达1万多字的长微博，名为《塞拉菲尼抄本》编辑手记。这本书被称为文艺青年必看书之一。韩志当时为这本书纠结多时：版税高、定价高、印量少、参与全球合印到底该不该做？实际上，在韩志签下这本书的一个月前，联合天际刚刚成立。这家公司大股东是北京创意园区的北京联合出版公司（占股40%），另外还有两个股东——以韩志为主的核心团队拥有一定比例的股权激励。
韩志一再跟记者强调，他们是传媒公司，出版只是其中的一个板块。公司的构架有四个部门：出版、新媒体、品牌公关策划以及版权运营。“未读”是出版和新媒体部共同运营的品牌，其定位是出品有趣、实用、涨姿势的产品。服务对象是工作稳定家庭安逸的中产阶级以及“85后”、“90后”等新兴阅读群体。对于这两个族群看起来并没有什么交集，韩志表示，他们要做的实际上就是“掐头去尾”的工作：曲高和寡的严肃人文学术高端读物不做，低端泛滥的励志心灵鸡汤不做，专为中间层的读者定制和筛选需要的精品读物。目前，除了《塞拉菲尼抄本》还在意大利进行印制外，已经上市的只有一本《德约科维奇：一发致胜》。韩志说，这本书符合“未读”的产品标准：实用——德约科维奇在饮食与健身方面的秘诀很独到。
韩志最初的设想是，四个部门齐头并进，但从目前的情况看，似乎更为奇妙：新媒体部的微信平台用户已经聚集到5万粉丝，变成由新媒体孕育图书的格局。“这样也很不错，我们已经开始聚合到不少粘性强的用户，并且由它来带引图书的消费很顺利”。关于图书的销售渠道，韩志打算屏蔽掉大多数的实体店，主要依靠主流电商渠道以及网络自营渠道，比如微店等。“订单式的销售是规避库存黑洞的唯一办法，只有直销可以做到零库存。”
对于微信，韩志觉得，大多数的出版机构都在做，但都没有做到位。很多人是在微信上发书讯、简介，“这样对于忠实客户的培养毫无意义”。“未读”的微信号是做开放性平台，所有的资讯都经过深加工，足够新鲜、有趣、前沿，即使是要说书，也是经过编辑、新媒体总编嚼烂嚼透以后呈现出来。“对于微信用户来说，他们不会看刻板、单调、没有存在感的东西。”韩志认为，要把微信做好，投入的精力和时间相当多。
对于小而美公司来说，最大的考验莫过于是否有定力。产品规模一旦膨胀，会成为公司的负担。从国内的出版现状看，品种数量一旦超过某个限度，无疑会采取流水线操作模式控制局面，这样无益于产品的精耕细作，营销更不可能顾及到每个产品。联合天际的操作方式是：倘若是外版书，可能会实行译者招募计划，最后有20个左右的译者进行试译。“这需要相当长的时间，一般规模化的出版机构根本做不到。”韩志表示，到今年年底，公司整个团队构建起来不会超过25个人。并且会控制图书品种，年新书在40-50种，“但不意味着我们是不赚钱的苦行僧，作为一个企业，盈利是我们的目标”。明年，四个部门将成立事业部，独立核算，公司会给每个部门设立盈利指标。“但在公司起步的时候，不要求他们以赚钱为出发点，首先要把事情做到位，把产品做到极致。”
公司运转起来后，还会设置品牌会员制，以及陆续出品MOOK杂志书及手机APP等，专为“未读”的客户群体服务。对于收费，韩志一向认为，没有什么免费的午餐，“如果你的东西有价值的话”。会员制也不例外，当然也有不收费项目，具体跟相关的服务进行匹配。围绕客户研发周边产品也是未来的计划之一。而有关新媒体的培训已经在创意园区开始张罗，当然，也是收费项目。
对于小而美是否能够长久，韩志表示，一定要有“跨界”的思维。如果单纯是做书，没有太大的发挥空间。一旦跨界，很多事情可以做，盈利点很多。比如，新媒体的用户做到20万，完全可以与外部厂商合作，进行品牌的推广。“当然，这个里面需要更多技巧，来维护自己的客户不至于流失。”图书或许这时就成为了公司的一个周边产品。
小鱼传媒：用做销售的方式做定制书
成立时间：2011年
团队负责人：温广超
团队规模：30人
年出品规模：60～70种（预计）
主要出版方向：企业定制书
小鱼墨迹（北京）文化传媒有限公司董事长温广超是做教育产品销售出身。“小鱼传媒在成立之初就不是一个出版企业，虽然它为客户定制图书。”用温广超的话说，公司是以客户的需求为本，以解决信息有效性为前提，将客户的信息进行梳理，以目标读者的视角进行诠释，最终输出给目标读者，解决客户问题。”在温广超看来，为企业定制图书这个行业尚属发展初期，虽然有零星的出版机构介入其中，但市场和模式还远没有成熟和完善。公司目前有30多人，以“80后”为主。主要分为市场部、运营部、策划部三大部门。
在整个流程中，最难的是签合同。如何把客户说服，去相信书不仅仅是一个歌功颂德的面子工程还有很强大的推广效应是最费周折的。在这个过程中，温广超也遇到过不少困难，他的秘诀是，打入渠道内部，“人脉至关重要”。此外，成功的企业定制案例也极具说服力。除了签订合同，前期的调研是定制书中最关键的一步。根据合同签单价格的不同（目前公司每个项目30万-50万元不等），调研项目也不同。最复杂的调查要深入到企业半个月左右时间。包括企业家的贴身访谈，员工的访谈，针对企业各个流程做信息收集，包括财务状况、企业面临的问题以及对企业客户的追访等等，相当于是一个咨询公司的角色。
温广超向外界传递的信息是，书是企业的名片。公司自行研发的关于“企业名片”系列有5款产品。这5款产品分别从企业文化、产品与服务、价值观、以及企业家等角度进行诠释，对内增进共识，降低内耗；对外输出企业文化，传递品牌价值，产生效益。但关于后续图书的流通渠道，温广超表示，公司做定制书是帮助客户解决问题，并不会刻意炮制畅销书，在跟客户沟通时也会明白告知，“不可能所有的书都做成《海底捞你学不会》”。
在管理上，小鱼传媒也和传统的出版公司完全不同。他们采取的是粽子式管理模式，粽子的每一个角代表一个部门，这就意味着在这种管理模式中，没有绝对的领导者，随着项目的进展，每一个部门都可能在项目中发挥主导作用。每个项目运营到哪个阶段，哪个阶段的负责者就是该项目在这个阶段的第一负责人，公司的相关资源都由他来支配（阶段负责人可能在公司不是领导层，但在这个阶段他的权利最大。）。
未来，在定制书方面形成口碑以及规范化的操作模式后，温广超酝酿构建企业家俱乐部。眼下，他最需要的是，完善企业定制书的每个流程，包括前期的营销，除了电话营销、渠道营销，会议营销会成为下一步的主要尝试模式。中期的调研、文本的撰写以及内部的管理都需更为专业。今年，小鱼传媒已经签下了60多个企业的订单，预期收益还不错。
东申九歌：陈坤只是一个切口
成立时间：2012年
团队负责人：张国辰
团队规模：6人
年销售码洋规模：1500万
主要出版方向：“行走系列”等
2012年成立的东申九歌（北京）文化传播有限公司是国内知名艺人陈坤投资公司东申童画旗下的子公司，成立至今出品的品种不到20个。“行走mook”、《拿不动的世界》、《四季蔬》、《每时每刻皆为逍遥时光》等作品是今年陆续推出上市的。“行走”是东申九歌出品的系列主题策划书，面对年轻人，丰富化、知识化，鼓励大家进行内心的改变。品牌负责人张国辰看来，小是规模，是对细分市场的纵深开拓，美则是利润——小而美是一个品牌内容公司未来主要的定位诉求，九歌公司也不例外。目前公司总共6个人，小团队，目标层级明确，分工明晰。目前有内容策划、营销、市场、视频主要几个方向的人员，属于微型品牌。
“书不会是公司未来主要的盈利点，它只是一个媒介，但会一直存在下去。除了‘行走’系列，单品书也会精选，做有想象力的类别，原创层面强，不易复制。”张国辰表示，公司以图书作为媒介来切入，去挖掘一个立体化的细分市场。比如，骑行渐成气候就是最近两三年的事情，已经形成了圈子，又与东申九歌关注的“行走”主题相关。“设想一下，搭起一个平台，围绕这些群体做一些好玩的事情。比如，提供主题线路、骑行视频故事。未来，还可以做纪录片，做周边产品，等等。”
近几年，行业一直在唱衰编辑职业，但张国辰认为，如何在碎片化的信息中，抓住目标读者的喜好，从而围绕书做内容媒介品牌——这是编辑的黄金期。“如果说每个时间节点都有会畅销书类别的话，那么未来个性化的内容会越来越受关注。引领新生活方式的书，正是小而美公司专注的领域，同时也是未来畅销书极易产生的领域。至于说，畅销书的量级，则更多在于细分人群的基数。“小而美公司更重视做产品的深度细分市场，精准地抓取某个领域人群的信息及反馈。比如，做一本关于插花的书，有的人相当痴迷，而外行则完全不会进入。我们要做的正是让特定的用户消费我们的产品（并不单纯是图书）并且产生‘我在现场的感觉’，这比单纯做出一本畅销书更有价值。”
胜亚文化：员工发呆和工作时间不相上下
成立时间：2013年
团队负责人：张乃刚
团队规模：10人
年销售码洋规模：1500万
主要出版方向：人文社科
广州胜亚文化传播有限公司是张乃刚一直坚持的理想——做一家小而美的公司。而眼下与他并肩作战的是编辑总监刘长松以及10人的团队。公司每年产图书不到10个品种，即使在中小规模文化公司中也属于品种较少的一类，每年码洋1500万左右，就单本发行量及盈利能力而言，属于中上水平。目前公司代表作品包括我国台湾著名中医作家吴清忠的”人体使用手册’系列，人大教授张鸣的《再谈国民性》、《历史的坏脾气》等社科类作品。
在刘长松看来，小公司在“制造畅销书”方面比大公司多一点优势：因为更珍惜好作品。公司在图书的制作流程上并没有什么特别，“关键是对作者精神精准把握，对作品精神精准传达，才能留住作者，找到作品”。而在模式化的流程中，公司主张一而再、再而三地对作品精神进行梳理、讨论，做到策划、编辑人员完全吃透作品，读懂作者，再进行包装设计。最后所呈献给读者的作品无论能否畅销，至少已表达了出品人最大的诚意。
公司在管理上，有一些散漫。刘长松说，“不是说我们不管理员工，而是想给予员工更多的自由思考时间”。之所以不肯扩大作品产量，最初的目的就是不让员工成为流水线上的机器人，他们要有一定的思考时间、一定的快乐时段。“公司似乎给员工发呆的时间和工作的时间不相上下，每一部稿子，如果不是必须加急处理，都会留出比其他公司多得多的时间给编辑、排录、营销人员。”事实证明，自由的员工更有责任心。每一次的策划会、编辑会、营销会，都能得到各个员工的积极创意，丰富的想法纷至沓来——这是公司用充裕时间换回的报酬。当然，这种积极的氛围不仅仅是更多时间创造的，家庭式的融洽关系功不可没。在刘长松看来，管理不仅需要理性权衡、技巧，更需要感性的理解和感染，当一种适合的氛围感染了所有员工，公司就可以无为而无所不为了。
（来源：中国出版传媒商报）
