的确，随着新闻出版行业转型升级、提质增效的步伐加快，出版体制改革的不断深入，特别是出版行业目前仍是个“重人才、轻资产”的行业，未来出版行业的竞争将会是人才的竞争，人力资源已成为出版社取得和维系竞争优势的关键性资源，起着举足轻重的作用。如何通过构建出版社的人力资源管理体系，更好引进、培养、使用人才，挖掘人才潜能，提高人才素质，使人力资源管理成为出版社可持续发展、提高市场竞争力的推动力，是每一个出版社需要并正在认真思考的现实问题。为此，中国出版传媒商报特辑选部分出版社人力资源的相关做法和看法给予呈现。
绩效管理的“三个不变和三个变”
■孟嘉（化学工业出版社人力资源部主任）
企业开展绩效管理工作的目标就是要通过有效的管理手段，激发员工积极性，提升个人绩效和组织绩效。企业战略在一段时间内相对稳定，但企业经营和管理的重点却会在阶段内适度调整，因此绩效考核工作，也需要一定稳中求变。多年来在绩效工作方面，无论是在改革探索期、发展成型期和规范完善期，化学工业出版社始终坚持了“三个不变和三个变”。
首先，坚持按劳（绩效）分配的原则不变，职务、职称不作为分配的主要依据。虽然在绩效体系的完善中，化工社引入了岗位评价、能力评价，但最终收入分配的核心是考核工作绩效的这一点始终没有变化过。这一原则让员工知道出版社的主流文化导向，不论自己的岗位有多高、能力素质有多好，最终还是要按照付出的劳动、创造的效益来做评价，鼓励能者多劳、多劳多得。例如，在化工社业绩特别突出的编辑收入高于中层干部、中级职称编辑的岗位和收入高于副编审职称编辑的现象并不鲜见，存在多年。
第二，坚持收入分配适当拉开差距，但绝不过大的原则不变。收入分配拉开差距，是打破大锅饭，奖励先进刺激落后的有效手段，但如果差距过大，容易破坏企业和谐、引发危机。
第三，坚持公开考核原则和办法不变。化工社的三轮改革均由社领导牵头、各板块负责人参与制度的研究和制定，制度确定后，一定将考核的原则和办法在全社范围内予以公开。由于新办法有基层参与，体现了透明公开、公平、公正的原则，并切实解决旧体系的问题，新制度的推进和执行就比较顺利。
三个变，首先是考核指标不断在调整变化。考核指标成为管理的指挥棒，引导员工调整方向，努力与企业目标保持一致。比如在要规模求增长的阶段，对编辑主要考核选题数量、出书码洋、销售码洋；但随着市场竞争的加剧，出版社经营管理逐渐细化，关键指标就调整为净销售码洋和利润，并且质量、社会效益等辅助性指标也参与分配。销售岗位，也从简单的考核回款，不断丰富到销售码洋、回款、退货率、渠道建设、营销活动策划等多样性的指标。印务岗位任务易于量化，实行月度、季度和年度的计件考核最为合适，辅以质量和周期等指标。目前编辑、销售和印务序列都建立起关键指标+辅助性指标的综合指标体系。
谈到指标，也顺便提一个困惑。目前化工社绩效目标是层层分解的，从出版社到各公司，再到分社或大区，最终分解到个人，并以个人的绩效作为个人收入分配的依据，体系的设计即是基于岗位和个人绩效。因此如何平衡个人绩效与团队绩效，以及部门短期利益与企业长期发展之间的关系，就成为了一个难点。目前我们是给部门或团队的负责人增加团队指标和指标权重，但这个方法在调动团队中其他成员对团队绩效的责任意识方面效果还有待提高。
第二个变，岗位体系、任务目标甚至薪酬标准在相对稳定的基础上，需不定期调整变化，避免业绩的忽高忽低。一方面，岗位任职体系的核心指标数据会不定期的适当调整，既有上调，也有个别下调；另一方面，业务部门的任务是三年一定，竞聘前就公布出来的，而中间年度任务目标的确定，既参考上年的完成情况，又考虑当年计划和市场的情况，综合考量，不盲目固化。
第三个变，职能管理岗位考核、分配办法也在变。从一开始实行目标责任制，分配时采用平均系数的办法，到现在定岗结合岗位责任大小、重要性比较，分配结合当年重点工作完成情况等绩效表现，体现差异化和激励作用。
当然，绩效管理能有效推动，必须坚持依靠健全的组织机构和流程制度。而绩效管理的核心目的是激励员工，因此拿到绩效考核结果后一定要及时反馈和兑现，这样才能发挥激励作用。目前化工社员工的绩效考核结果主要与当年收入挂钩，与下年的岗位申报挂钩，与劳动关系管理挂钩，与职务晋升相关。同时一直坚持岗位/职务能上能下，收入能多能少，即根据业绩考核的结果进行收入分配，职务晋升业绩也是硬条件。这样坚持了20多年，真兑现，不食言，就能取信于民。在化工社，员工特别是业务岗位员工今年业绩好收入高，明年市场不利绩效不佳收入下降，员工也是心服口服的。
用“鲶鱼效应”推动干部竞聘
■赵晨阳（电子工业出版社社长助理兼综合管理部主任）
一直以来，电子工业出版社高度重视人才队伍建设工作，实施“人才兴社战略”，用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，紧紧抓住选人、用人的关键环节，不断深化人事制度改革，不断提高选人用人满意度。2010年电子社顺利完成转制工作，不仅实现了转制中员工思想不乱、人心不散、工作不断，而且实现了经济效益和社会效益两个方面的丰收。
规则相同，公平公正电子社选拔任用中层干部主要是通过竞聘上岗的程序，出台的《中层干部聘用与管理规定》中对中层干部的聘用程序作出了明确详细的规定，从部门副职到社长助理、副总编一级全部采取公开竞聘的方式产生，全程接受员工的监督测评。这在程序上保证了干部聘用的公开、平等、竞争、择优原则，同时又落实了员工对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权、监督权，切实增强了干部人事工作的透明度。电子社坚持在合理规范的有序竞争，把各类优秀人才配置到最能发挥作用的岗位上去，敢于放权给中层干部，让责权利对等起来，让想干事情、能干事情的人在其位、谋其政，形成促进优秀人才脱颖而出、优秀干部干事业的良好环境。
不拘一格，延揽人才通过规范化的程序，大力引进业务精、懂经营、会管理的复合型人才也是我社中层干部聘用的方式之一。考虑到引进人才的适应性问题，我们在制度设计上特别增加了保护性条款，如规定了3年的业绩保护期、薪酬保护津贴和职位延聘等措施，这样一方面给引进人才宽松的发展环境，另一方面我们也留出了充分考察了解拟任用对象的时间。
占15%的引进人才不但起到“鲶鱼效应”，还填补了电子社某些业务领域的空白，发挥了重要的作用，他们中的绝大多数已经成为电子社不可缺少的业务中坚力量，有的甚至成为了高层领导。
民主推荐，储备干部在干部选拔任用方面，电子社还在全社范围内进行了民主推荐选拔后备干部的尝试，力图充分发扬民主，广开推荐渠道，扩大选人视野。我们详细规定了推荐选拔后备干部的指导思想和原则、推荐对象和名额、推荐条件和资格，以及推荐程序、工作要求等，使电子社的干部选拔除公开竞聘、人才引进方式外，又增加了民主推荐选拔的方式，拓宽了干部队伍选拔渠道，进一步完善了电子社的干部选聘制度。
提高选人用人满意度，人的因素固然重要，但体制机制更带全局性、更具根本性。选拔聘用干部之后，考核评价干部的工作尤为关键。电子社干部的考核评价体系主要从业绩考核和评价两方面设计，一方面以部门年度业绩完成情况作为干部的主要考核指标反映干部的实际工作能力；另一方面以下属员工、同级同事、上级领导的270度评价反映干部的德、勤，力图通过综合上述考核评价结果来全面反映干部的整体情况。在电子社《中层干部聘用与管理规定》中对干部的考核和退出机制有明确的规定。我们的中层干部每3年一个任期，任期结束要对3年的任期目标完成情况进行述职，接受员工的质询和测评，实行末位淘汰，真正实现干部的能上能下。
挖掘离职原因提升人力资源管理
■任忠鹏（人民邮电出版社人力资源部副主任）
出版行业是一个依靠人的智力资源的行业，而目前出版业的离职现状，一般情况是离职人员中在出版企业工作不足1年、在出版企业工作3年左右和在出版企业工作7～10年的人员所占的比例相对较大。
在出版企业工作不足1年的员工离职时，很多人离开了出版行业，选择去其他行业再就业。这意味着在招聘工作中我们要履行主动告知的义务，一开始就要让应聘者清楚出版行业的发展前景究竟如何，在出版行业中工作通常的收入状态会是怎样，我们的企业员工个人发展的最好情况和最坏情况分别是什么，让应聘者在充分获取信息的前提下，作出慎重的决策，避免“因为不了解而进入，因为了解而离开”的情况发生。
在出版企业工作3～5年的青年员工，特别是青年编辑，离职的一个重要原因是没有在企业这个大平台上找到自己的发展方向。这要求我们一方面要引导员工自己积极主动地做好职业规划，一方面也要帮助员工获得能够实现职业规划的资源，可以尝试采用双导师的方法，一位是在人生成长方面为员工提供长期的规划和指导的职业规划师，一位是根据员工在职业发展过程中的实际需求为其提供帮助的业务指导师。我们既要为青年编辑提供一个“造梦的平台”，也要在他们刚刚上路的时候为他们提供“造梦的资源”，这样才能让青年编辑尽快地成长起来，找到自我的发展方向。
人们常说“七年之痒”，在一家企业工作7～10年而离开的人，很重要的一点是遭遇了职业发展的天花板，任何一家企业提拔干部的数量一定是有限的，提拔干部意味着被提拔的人要承担更多的责任，同时提拔干部也是对个人价值的一种肯定，这就要求我们要用多元化的方式去肯定员工的价值，为员工提供多个上升通道，不仅只是职务上的晋升。我们要把企业打造成一个能够成就员工个人事业的平台，让每一个员工都能享有在出版企业这个平台上干事业的机会，让员工在干好一项事业的过程中获得自己应有的回报，成就自己应有的价值。
因此，“激励员工不用钱”可能只是企业的一种美好愿望，当钱还能发挥作用的时候，用钱做激励是最简单、最有效的方式。但当钱的激励作用越来越弱的时候，软文化的激励就显得尤为重要了。软文化的激励要注重场效，要注重场效的叠加效应，也就是管理学上常说的，“给钱或荣誉的方式，比给多少钱和什么样的荣誉更重要”。当然，针对主动离职的员工，人力资源部门应进行谈话以了解员工离职的真正原因，为改进企业的人力资源管理工作提供支撑。对有自主创业意向的员工，充分了解后，作出判断，看其是否可以成为企业的合作伙伴；对于去其他行业再就业的员工，关注其发展动态，借鉴其他行业成功的人力资源管理经验，改进企业的人力资源管理工作；对于去同行业其他企业再就业的员工，关注其发展状态，进一步了解员工离职的原因，寻找本企业与其他企业在人力资源管理方面的差异，持续优化本企业的人力资源管理工作。
（来源：中国出版传媒商报）
