中国出版集团公司总裁谭跃，副总裁刘伯根、林弋、李岩、潘凯雄参加了研习会，集团公司党组书记王涛主持会议。参加研习会的还有中国出版集团公司所属主要机构负责人及版权经理，以及中国出版集团公司总部的所有相关人员。
剑桥大学出版社亚洲总裁罗融安介绍了该社国际化进程的三个阶段。威科集团首席财务官兼执行董事会成员凯文·恩特瑞肯详细介绍了该集团在数字化方面的创新和在全球化方面的战略。圣智学习集团董事会主席罗纳德·邓恩介绍了在国际扩张当中的三种机制和各自利弊。企鹅兰登书屋出版集团高级副总裁凯旋重点介绍了该集团在国际销售与营销方面的做法、数字产品的销售，以及兰登书屋如何提供第三方发行服务和定制化解决方案。
王涛表示，此次国际化战略高管研习会上，几位嘉宾做了非常精彩的演讲，他们围绕着国际化、数字化的发展，包括出版企业的兼并管控等一系列问题分享经验教训，体现了世界顶级集团在这些方面的新理念、新发展。与会者也围绕这些问题，与这些国际著名出版集团的高管们深入互动，受益匪浅。
此次研习会，中国出版集团公司还与圣智学习集团签署了战略合作协议，双方将就版权贸易和国际数字营销平台方面加强合作。与此同时，商务印书馆、中华书局和中国大百科全书出版社也分别和圣智学习集团签署了关于数字化产品的合作协议。
国际化的三个阶段
■罗融安（TonyLund，剑桥大学出版社亚洲总裁）
剑桥大学有800多年的历史，是全球最著名的研究型大学之一。现在每年出版2500册出版物，全球销售额4亿美元。剑桥大学社主要有3个业务，一是学术类，二是英语教材出版，三是教育类，此外也为其他出版社代办发行。
剑桥大学社的业务遍及世界各地，亚洲区的办公室在新加坡，负责亚洲11个国家的业务。各区域的收入占比，美洲区域排名第一，亚洲第二，欧洲（不包括英国）第三，非洲第四。把英国从欧洲业务分出来，是想进一步凸显亚洲在我们心中的地位之重要。
剑桥大学社的国际化经历了三个阶段，第一个阶段是1805年到1930年代单纯的图书出口，开始是通过英国和外国圣经协会在世界范围分销剑桥出版的《圣经》，1870年签订了第一份剑桥图书在德国的分销代理协议，之后的30多年间相继在美国、法国、意大利、西班牙、印度、日本、澳大利亚、南非等国际市场签订代理协议，这一阶段虽取得了快速扩张但缺乏管控。
第二个阶段是从1930年代到21世纪初与分销商在海外设点进行扩张，最开始是在纽约，之后在澳大利亚的墨尔本设立办公室。尤其是在二十世纪八九十年代是本土化扩张迅速的阶段，到2000年在中国各地设立分支机构。在这个过程中我们懂得，真想做好国际化，就要在各个国家市场上做好本土化运营，既在确定了一致利益后，尽可能去倾听大家的意见，真正了解市场，然后与优秀的合作伙伴密切合作。
第三个阶段是从1940年代至今，剑桥大学社加大了对本土的编辑队伍和分销业务的管控。吸取前一阶段疏于管控的教训，剑桥大学社建立起本土化的编辑团队，如在美国、澳大利亚和中国都是这样做的。在数字化环境中剑桥大学社加强了全球直销业务。这虽然有抬高成本的风险，但可以更迅速地应对市场的快速变化，有助于通过数字化打破国界，在数字化环境中，直销是控制利润和收入的一种很好的方法。
在国际化的过程中，我们也总结了一些最关键的成功因素，首先要具有本土关联性的品牌和产品。通过倾听，真正了解当地的市场和客户，保护并尊重当地文化，尤其是涉及到像英语学习及汉语学习领域，文化就成为更加重要的维度之一。要找到有共同价值观和理想的合适的合作伙伴。还要有优秀的本土化员工，这样才能够把一个出版社所提供的和市场上所需要的，真正紧密地结合在一起。最后一点要不畏风险，敢于做出长期的承诺，因为在家门口做生意和跑到世界各地去做生意，是不一样的。
剑桥大学社非常愿意参与到中国文化和作品走出去的工作中。我觉得与中国出版社的合作首先要相互理解，我们很希望中国文化走出去，这个过程就像当年把外国的东西引入中国一样不是一帆风顺的。所以要有耐心，给一个十年的时间，相信大家会看到中国产品很成功地走出去，当然这需要世界各国的出版同仁的共同努力。
数字化创新引领全球拓展
■凯文·恩特瑞肯（KevinEntricken,威科集团首席财务管兼执行委员会委员）
威科集团于175年前在荷兰成立，1985年开始到中国开展业务。在业务范围覆盖的150多个国家中，威科集团为法律、财税、会计、金融和医疗领域的专业人士提供阅读信息，这些客户每一天都要作很多重要的关键性决定，所以威科集团要能确保给他们提供必要、准确、及时、专业的信息、软件及其他服务，帮助他们作出重要决策。
威科的客户群中包括全球 排名前40的银行和90%的美国银行，我们的客户包括全球21万家会计事务所、1300万家医疗机构和25万家全球律师机构。因为客户的全球性，所以威科集团进一步加强了本土化运营的能力，以便进一步从本土层面提供专业服务，同时由于客户涉及的业务又是跨境的，因此威科集团的全球视野可以直接帮助到他们。
威科在荷兰上市，但绝大部分收入都来自荷兰境外。2012年威科年收入中，54%来自北美，40%来自欧洲，5%来自亚太，1%来自其他地区。2012年亚太地区的有机增长率达8%，北美地区只有4%，总体有机增长为1%，亚洲地区是增长最快的地区。其中，中国增长14%，印度增长27%，俄罗斯增长13%。
威科制定了到2015年实现加速增长的战略，主要通过并购及剥离进一步扩大领先地位和高速度增长，为用户提供解决方案和独特见解，威科每年都投入8%~10%的资金用于高新技术产品研发，尤其是大力投资于移动手机和云服务应用软件和定制化解决方案。不断降低技术、商业流程方面的成本，以此平衡重构、薪资增长的成本并支持对增长业务的投资。
第一个战略，是在核心强势领域挖掘业务相关领域，使其更加强大，同时有效提升一些薄弱领域。挖掘每个强势领域里能尽快带来高增长的核心领域，如企业法律法规服务、基于云计算和云软件的会计软件，医疗解决方案，还有金融、审计、风险与合规（即帮国际化的公司提供政策，使他们更加合规）。在法律法规方面，威科收购了Avantiq公司，扩大在欧洲的商标研究，使律师通过这套软件很快获得在辩护过程中需要的信息。在财税会计方面收购了巴西领先的税务软件提供商Prosoft公司，使业务在巴西迅速开展。在医疗健康领域，收购了印度HL公司，该公司是一个开放访问群的出版商，医学术语管理的领导者。这可以帮助威科拓展亚太市场份额。在金融与合规服务 方面，几年之前收购了中国的sasgas这家公司，为国内外银行提供财务软件报告的软件解决方案。
威科在中国的重点领域除了数据库之外，还有两大领域，一个是医疗卫生方面推出新老产品的中文版本，二是财务合规领域，为客户提供顺应中国金融市场迅速发展的合规政策。此外在法律业务及税务和会计这些方面也有较大的需求。
威科注重已有产品和新产品的有机开发，如在中国市场，要对已有在线工具进行汉化。医疗领域里为医护人员提供的工具加入了中文搜索，全套进行了本土化。在俄罗斯重点是在线法律信息库，在印度重点是税务软件。
威科近年来实施了创新实验室，如美国的SepsisPilot项目，威科与美国的医院合作，结合现有的诊疗决策支持工具和云计算技术开发在线监测软件，帮助医护人员使用监测软件来降低败血症的死亡率。创新实验室是这样运作的：资金从威科每年拨出的8%-10%创新基金里调用，定期从威科各部门抽调员工到这个实验室，去和客户接触，了解客户及其受众的需求。这种方式受到员工的喜欢，这给他们提供机会，可以肩并肩跟客户在一起工作。
威科在印度与电子出版物提供商合作推出了一个系列，通过在线方式为所有学生提供远程教育信息。在中国也在与一些出版社合作。
威科近8年来进行了数字化转型，8年前威科的印刷出版占到总共业务量的70%，现在完全调转过来，数字还有软件服务占到77%，印刷只占23%，威科至今共推出了350个软件及应用软件。
这期间客户所在的行业也发生了很大变化，需要更加现成的工具帮助他们快速作出反应，需要一种洞察力去指导他们方向性的反应，为此，威科把内容、服务和软件整合成解决方案的套餐或工具，直接提供给用户。我们始终细心聆听客户的变化，并且关心他们的痛点所在，自下而上地改进我们的工作流程。威科的高层管理人员会去拜访900多个客户，了解这些客户的需求，并总结出需求要点带到自己的团队进行传播。另外，我们对自己的投资组合也进行了调整，尽可能减少微利的印刷产品，而是把更多的注意力转移到利润丰厚的数字产品上。
在过去十年中，威科剥离了50个主要的印刷产品，收购了数字业务，将一些经典的印刷产品转型为数字产品，300种医学期刊中都有在线版，超过一半有平板电脑版，而且数量还在增加。
十年前威科的员工大部分都是做内容编辑的，但是现在有了非常多的软件开发商、代码和解码人员，还有直接带过来的用户体验人员，而且最重要的是在整个公司上下都覆盖软件和技术。
为实现这样一个全集团结构性的变化，我们建立了一个全球数字化平台来开发数字平台和工具，使得技术可以实现集中开发，而且推广到其他部门。通过使数字出版中的产品开发与平台开发相互分离，来进行投资资金分配。他们关注开发平台同时让各地不同的本土业务部门使用它来生成本土化产品。威科的全球化平台在遍布三大洲的15个业务部门部署了60项技术。
威科有一个全球全员参与的创新大奖，这个奖项评比由公司内部和外部的专家进行严格审核，并给予奖励。威科还有一个年度计划大会，请来销售团队、软件开发团队及客户方的合作伙伴，共同探讨新的技术，如何改变产品和改变体验，还有一些成功案例的分享。
威科通过收购拆分一路走来，为实现各品牌的整合，威科首先按照客户类别去分类，而不是像过去那样按照区域类别，或收购子公司的类别去分类。其次是实现全员统一的客户分类管理，进一步确定品牌价值。第三个是共同传播我们的品牌价值，向我们这个领域中的用户和读者群进行传播。威科有一个全球专门做品牌转型过程中单一品牌宣传和管理的专业管理团队，在并购转型过程中，不断宣传，让客户知道以前大家熟知的品牌现在是威科的了。
大众出版的国际营销经验
■凯旋（CyrusKheradi，企鹅兰登高级副总裁）
企鹅与兰登书屋的合并在今年7月1日获得各国政府的审查通过，现在已成为世界最大的大众图书出版商，并购之后国际化程度得到了进一步提升，正在并购后一系列业务整合中。
企鹅兰登一如既往地希望把最佳的品质提供给我们的用户。企鹅兰登有遍布全球的市场销售网络。这种业务架构可以使企鹅兰登真正贴近当地读书爱好者，能够真正了解当地市场上的阅读喜好，找到当地最受欢迎的作者和作品。这种国际化运作使各地的优势得到杠杆式运用，实现一种联合性优势，发挥最大效益，尤其是在数字出版领域。
全球英语市场很大，北美地区之外讲英语的人达到了7.5亿。贸易出口排名前十名的国家中第一位是德国，对他们来说最主要的是成人小说的销售。第二名是韩国，主要销售儿童读物。
企鹅兰登主要通过亚马逊、韩国的kyobo、中国的当当网销售纸质出版物，这些合作伙伴对于我们全球销售有着至关重要的作用。连锁书店面临着数字化压力很大，出版社对连锁书店的依赖性还比较强，此外，批发商对我们来说也有重要的意义。
大众出版的国际销售渠道像机场报刊店、报刊亭，虽然看起来很小，但是健康状况很好，增长也是持续的。此外，图书也通过礼品店、画廊或电视直销等非传统渠道销售。
数字出版主要在英国、澳大利亚和德国有较大的收入。最大的数字合作伙伴有亚马逊、kobo、索尼、印度的flipkart等。
在数字出版方面，非常重要的一点是一定要保证在当地市场上的多元化和本土性，所以我们加强了与当地的数字发行商的合作。希望会带动这些区域的数字合作伙伴。
在营销层面，推出印刷版图书时，会有一些店庆活动，在书店贴上海报，印制短袖，让书店所有的人都穿上。有一些作者活动，一方面是通过在线视频的方式，对这些作者进行宣传，另一方面也会安排作者新书巡回发布活动。
在向消费者营销方面，我们主要利用谷歌搜索和社交媒体，如Facebook进行宣传营销。我们通过广播和网站/博客投放赠品进行宣传营销，此外，还参与零售商的活动，如AmazonVine等。
企鹅兰登书屋还有个RHPS部门，主要是提供第三方发行，帮助出版社进行销售和营销，现在有35个独立出版商客户。想进入到英语国家市场，可以有两种方式，一个是较传统的方式，就是一本书一本书、一个项目一个项目地去做，兰登书屋旗下的皇冠出版社就是授权模式。这种模式的缺点是比较耗时耗力，要按照一个国家一个国家来进行。另一种方式是分销另加出版、设计、生产、服务、营销等服务的模式，我们与日本Kodansha独立出版商的合作，就采用了这种方式。这种方式可以将其内容进行编辑，使其适合英语国家读者。这种模式会有一些前期风险，如书卖得好不好，有一定的成本，但是好处是内容获得了优质的编辑加工，会带来大部分收入。
选取两大突破点推动全球化
■罗纳德·邓恩（RonaldG.Dunn，圣智学习集团董事会主席）
在美国，企业寻求国际化的发展主要出于三大原因：第一是开发新的增长点。第二是减少对于单一市场的依赖。2008年全球经济危机之后，美国对于学校、图书馆和公立大学的财政资助大幅减少，大学入学率在过去20年当中，也首次出现了明显下滑。此外我们还面临着很多新形势下的竞争，比如说很多学生用租借教材 代替了购买，或者选用一些开放源的材料，来替代传统的纸本教材，因此截至2013年6月30日的财政年度，美国教材出版销售额比上年同期下降6%。第三个原因，是履行企业的社会使命，对于圣智学习集团，我们的理念是“变革学习，改变命运”，我们希望把这一理念给社会所带来的益处，能够在全球进行推广。
在国际化的道路上，也蕴藏着一些风险。首先是社会和文化上的障碍，第二个风险是海外市场当地固有竞争者的挑战，第三大风险是经济和政治的不稳定性，第四是法律和监管方面的制约，一些国家可能制定了比较有利于本国企业的规定，使得我们这样的海外企业在运营的时候，面临着很多障碍。
国际扩张一般通过三种机制来实现：内部业务有机增长、并购，和在当地建立合作伙伴关系。第一种方式是在海外市场从头开始建立一个企业，白手起家，这种发展方式往往是最慢的，好处是我们可以完全控制这家在海外所设立的企业。
第二种方式，就是进行收购，这是最快速的增长方式，但也是风险最大的。在很大程度上，一个海外企业能够运营成功，取决于它的管理团队。
第三种方式就是建立合作伙伴关系，这种方式并不是说没有任何的挑战，但是做好了，能够带来非常令人满意的成果，就像我们圣智学习集团在中国的发展一样。
在国际化发展当中有一些制胜的关键因素。第一是要组建非常优秀的当地团队。第二是建立关键的合作关系，无论是和客户，还是业务合作伙伴，都要与他们建立非常良好的合作关系，这是需要通过时间逐渐培养出来的。第三大制胜因素，就是要根据当地市场需求对产品进行改编定制，或者是本土化的出版。
在圣智学习集团的全球化战略中，我们选取了两大业务领域作为突破点，英语语言教育和图书馆参考文献，这两大领域都有着一些共同的特点，首先它们都是处于一个正在发展的全球市场当中。第二，圣智学习集团在这两大领域都有着非常出色的内容资源，也有着强有力的分销能力。
自上世纪90年代初期起，圣智学习集团开始更多关注海外市场，但是我们当时也只是在欧洲、亚洲和拉美设立了一些海外公司和分支机构，这些公司和分支机构主要是把美国的产品，卖到美国以外的地区去，这些国际业务很大程度上和我们美国本土的出版业务是割裂开的，也没有什么共同的发展战略。
到2007年从原汤姆森集团中独立出来，正式更名为圣智学习集团以后，我们才真正想要把自己打造成一个名副其实的全球化企业，我们把国际业务纳入到了整个公司发展计划的制定和预算的编制、产品开发和活动当中。我们在公司内部进行了组织结构的改变，把我们的国际业务更好地与我们在美国本土的运营结合起来。充分利用我们作为一个统一的企业所拥有的规模效应所带来的优势，比如说我们在美国的库存、分销和业务体系方面，有着自己的优势，我们就把这些优势都带到了集团在全球的运营当中。
在产品开发方面也更加具有全球化的视野，我们在产品开发最初阶段，就更加努力地去综合考虑国际市场的需求和客户的要求，而不再只是把美国一些产品进行改编之后推向国际。
(来源 ：中国出版传媒商报)
