此意见的出台，对于已完成转企，正把改制作为进一步深化改革关键的出版机构来说，无疑是催化剂——近年来，介入互联网、教育、动漫、影视等相关业态，正成为出版业新的兴奋点。而与过去以一己之力试水这些领域不同，越来越多的出版机构热衷于与业外联手进行公司化运作，将新理念、新思路、新模式、新机制注入“传统体系”，显示出勃勃生机。正所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。
出版谋求跨界，缘何青睐公司化？
当前跨界发展已经成为出版业转型的三大方向之一，与业外合作成立新公司则成为推动出版企业跨界转型的抓手。
外研社在公司化探索上走在了前头，如与科大讯飞成立合资公司外研讯飞，整合双方技术、体制、资金、资源的比较优势；成立由外研社、北京外国语大学、管理层三方持股的北外国际教育集团；以外研壹佳公司为主体进行重组，谋求资本引入。
类似的案例不在少数。由人教社、人教社教材中心、陕西人民社、陕西出版传媒集团出资成立陕西西北人教玉成文化传媒有限公司。教育科学出版社、上海睿泰企业管理集团有限公司与新星出版社共同投资成立北京科睿星教育科技有限公司。2015年北京图书订货会期间，由湖北教育出版社有限公司和北京新华君畅文化传播有限公司共同出资500万元、并由前者控股的北京时代华畅文化有限公司揭牌。
上海师范大学教授王秋林分析，出版企业进入一个新领域时，由于新行业存在着较高的市场要求或者政策进入壁垒，与该行业的企业合资成立一个新公司单独运营，无疑是最直接、成本最低的进入方式之一。
对于这一点，重庆出版集团有着切身的体会。集团董事长罗小卫曾表示，集团主要的文化产业都是跟当地在某一个领域做得比较优秀的民营企业家合作，成立股份公司，来借脑借势，“房地产是股份公司，纸业贸易是股份公司，印务是股份公司。”这几大业务支撑了重庆出版集团利润的2/3，为主业的发展提供了强大的资金支持。
外研社社长蔡剑峰表示，外研社改变传统的全资投入的经营方式，引入资源、引入机制，共担风险，共享收益，让国有资产发挥最大的控制力，让企业收获最大的效益，让员工分享最大的回报。
自长江传媒集团上市后，文化与科技的融合成为了其重要战略。长江集团一直布局数字教育市场，长江盘古就是棋子之一。
2009年，长江出版传媒集团、华中师范大学国家数字化学习工程技术研究中心共同出资组建长江盘古，注册资本9000万元。长江出版传媒股份有限公司总经理周艺平将长江盘古与湖北长江传媒数字出版有限公司、湖北博盛数字教育服务有限公司称为“数字出版三剑客”，作为长江传媒与科技融合的先行者与引领者。
优势互补，长线合作避免一锤定音
以往，出版业与业外合作多采用项目合作的形式，但近几年，双方合作成立新公司、进行公司化运作却成为新趋势。避免项目合作容易因双方决策层的变动而夭折的现象。
民营机制的灵活性与国有平台的稳定性相结合，产生了新的生产力，1+1>2，推动了出版企业跨界转型。据长江盘古总经理张才生介绍，长江传媒拥有内容方面的优势，而华中师大有着技术优势，两家合作是为了能够有效地将双方的优势结合起来。2015年是长江盘古成立的第5年，这家由出版企业与业外合作成立的新公司经过几年的发展与磨合，在教育领域已小有名气。其打造的基于“云教育平台+优质内容资源+云端教室”的产业服务模式，已连续推出5个重要项目，在全国1000多家学校进行试点。员工从最初的40人发展到80多人。
外研讯飞副总经理陈红斌持类似观点。科大讯飞填补了外研社在技术上的一些劣势，其智能语音技术的普通话和英语口语考试、英语教学、双语教学等产品已经在全国广泛使用，还拥有丰富的科技产品开发推广经验。
公司化经营模式的另一好处是“方便”。张才生认为，华中师大国家数字化学习工程技术研究中心作为由事业单位转制的企业，与外面的公司合作进行市场化运作，流程会比较繁琐，共同成立新公司可以很好地解决此问题，双方有着更大的自主权，万一出现问题，对双方的母公司影响并不是很大。
而且相较于项目合作的方式，公司化运作更加持久。以往项目合作，一旦结束，两家公司可能再也不联系了，不利于后续发展，且项目合作很容易因决策层的变动而夭折，有时候项目见效不快，对双方的耐心是很大的考验。而共同组建新公司在相当长的一段时间则更有保障，更为稳定。
磨合阵痛不可避免，利益分配是关键
当然，公司化的运作方式不仅考验双方的诚意，也极大地考验出版作为传统行业的市场化程度，磨合期是必须经历的阵痛。
王秋林表示，在共同合资构建的新企业中，从员工到管理层都带有原有公司的文化特征，很容易产生观念上的分歧，需要双方不断磨合。而独立经营是最适用于这类合资企业的管理方式，否则母公司对子公司进行干涉，容易导致公司内部管理混乱，致使运行效率降低。
公司化运作为新业务的运营提供了制度保障。据张才生介绍，长江盘古在运营管理上完全独立，以董事会的方式进行管理。长江盘古成立之初，董事会由7人组成，长江集团占4人，华中师大占3人。目前，董事会变为5︰3︰2的结构比例。对此，张才生解释，“一开始处在磨合期，每个项目都要非常认真谨慎。过了磨合期，削减董事会成员更有利于提高公司决策的效率，加快发展”。据了解，具体到管理分工，华中师大负责数字研发技术部分，而长江集团则负责内容生产和公司的管理与运营。目前长江盘古整体运营很顺利，“既不依赖大股东，也不依赖小股东”。
重庆出版集团对于与外界共同出资成立的公司，严格按照股份公司的要求做，集团绝对控股，掌握资金账目，盈利经营状况、财务报表和利润公开。由合作方安排有市场运作能力的人才但任总经理，由总经理率领团队实施操盘，掌控把握市场。
在队伍建设方面，出版社也并不加以干预。在这类合资公司中，大多数工作人员都是后期招聘的。据悉，目前，长江盘古的大部分工作人员都是后期招聘的。张才生说，长江集团调派给长江盘古的工作人员大都从事市场方面的工作，与新公司的业务契合度较高。
这类公司化运作并非想象中那般简单。如明博教育成立之初肩负着三大股东试水互联网教育行业的重要使命，然而一切并不容易。“刚开始的时候，我们觉得一切还好，不过很快就发现了问题。”明博教育负责人程学义表示，“出版的优势在内容，在软硬件研发方面则显劣势，没有自主研发产品导致公司‘上不着天’，也无直接客户导致‘下不着地’，在竞争已经陷入白热化的IT 市场中危机四伏。”
为了解决这一问题，明博教育经历了两次转型：一是砍掉公司不占优势的多个产品线，集中优势资源发展拳头产品——优课教学应用系统；二是在巩固B2B 市场优势的基础上，进军B2C 在线教育市场，陆续孵化“真题馍馍”、“一起教”、“师说”三个面向C 端用户的互联网产品，全面布局K12在线教育。这种转型能够快速决策也正得益于公司化运营。
合资双方之间的利益分配也成为了这类公司发展的最大阻碍。据张才生透露，由于开始考虑不足，对于技术的价值评估没有具体的量化标准，导致长江盘古目前最大的障碍就是技术使用与产权方面的问题。在长江盘古中，长江集团以资金入股，而华中师大数字中心以技术入股。在长江盘古成立初期，合作双方对于技术的产权认定与保护考虑不周，加上技术方面的价值又很难衡量，造成了公司投入与利润分配方面出现了分歧。他建议，两种不同类型的企业合资构建新公司应尽量采取资金入股的方式，避免后来扯皮。
（来源：中国出版传媒商报）
