摘 要： 媒体融合、用户分化和大数据等因素给传统出版业带来巨大的挑战，出版业需要从产品主导逻辑向服务主导逻辑转变。其经营重点不仅是要提供内容产品，亦要注重用户的使用与满足。因此，出版业在生产和销售过程中，需以客户需求为导向，以服务和创新为方法，提升自己的核心服务，达到推动出版生态系统中各利益相关方价值共创的目的和效果。
关键词：出版业 服务主导逻辑 价值共创 用户需求
出版业既提供产品，也提供服务；既是产品行业，也是服务行业。随着出版业数字化程度的提高，其服务行业的属性表现得愈加明显，用户对信息服务的要求也越来越高。“用户关注的不再是简单的文献、知识获取，而是如何从复杂的信息环境中获取解决问题的信息内容，并将这些信息动态重组为相应的解决方案。”因此，传统出版单位需要完成从“内容提供商”到“服务提供商”的定位转型。有很多成功案例反映了这种发展趋势。例如，英国的培生集团将自己打造成为向公众提供教育服务的学习公司，英国的里德·爱思唯尔已经成为了公共和私人领域的B2B信息解决方案提供者，中国教育出版传媒集团正从教育内容出版商向教育内容服务商转型。
一、服务主导逻辑的兴起
在新古典经济学中，商品主导逻辑是所有商业学科的主导理论。在此逻辑下，商品处于核心地位，服务是“次优”产出；企业是价值的创造者，而客户是价值的消耗者。2004年，两位美国学者瓦戈和鲁什首次提出了“服务主导逻辑”（Service-Dominant logic）理论，对企业的价值创造机制中的服务、资源、交换和价值等重要概念重新进行了界定。
服务主导逻辑通过重新定义服务，将商品主导逻辑下的商品和服务之间的产业统一到了服务上。服务是指主体运用专业知识和技能为自身或另一主体带来利益的行为、过程和表现。简单地说，就是运用资源使他人或自己获益。而且服务主导逻辑也区分了对象性资源和操作性资源，前者是指在生产过程中处于被动地位的有形资源、自然资源等，后者是指知识、技能等无形资源。操作性资源比对象性资源更重要，是企业持续竞争优势的来源。两种不同的主导逻辑在交换对象的认定上也存在较大差异，商品主导逻辑认为企业在经济活动中交换的是有形产品，而服务主导逻辑认为企业表面上提供的是产品，实质上提供的是服务或解决方案。服务主导逻辑提出价值不是在交换中实现，而是在用户的使用中实现。因此企业并不能单独创造和传递价值，而是提供价值主张，吸引客户参与价值的共同创造。
在后续系列文献中，两位学者对他们的理论作了进一步完善，并提出了服务主导逻辑的10项基本观点。这些概念和观点为出版业向服务化转型提供了理论基础（见下页表）。
二、出版业需要从商品主导逻辑向服务主导逻辑转变
在商品主导逻辑下，传统出版业的经营活动可以概括为：1）出版活动以内容销售为目标；2）为了将商品销售出去，必须在生产过程中嵌入比竞争者更卓越的价值和效用；3）出版企业应该确定决策变量，以最优化产出实现最大化利润；4）为了使生产控制和效率最大化，商品应做到标准化；5）商品入库后，再由经销商交付给读者而取得利润。
媒体融合使得出版业探索商业模式的思维与视野更加开阔，跨业跨界发展趋势明显，出版机构要从内容提供商向信息服务商角色转变。管理学大师彼得·德鲁克指出，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。当下，我国出版业已经经历了从建设新媒体到与新媒体互动发展的过程，正向传统媒体与新兴媒体深度融合发展阶段迈进。很多出版单位在融合道路上进行了积极的探索，借助新技术和新渠道实现全媒体、立体化传播。但是数字化转型成功的并不多，其原因在于强调内容产品的重要性，忽略了在新的技术环境中如何让内容为用户带来新体验和价值。
（一） 服务是出版业应有之义
出版业的内容产品同时具有物质和非物质要素，主要通过内容满足客户对信息、观点和娱乐等方面的具体需求。但是内容的价值不在其本身，而是取决于体验者根据生活处境对其作出的阐释。因此，就内容的价值实现需要语境和客户协作的性质而言，服务是出版业应有之义。如果不考虑受众接受内容的场景、接触的方式和体验，很难做出打动用户的数字化内容产品。
传统出版企业在数字化转型过程中，需要放弃以往单纯以内容增值为目标的二次出版模式，强调在真正理解内容的基础上修订、补充、追加知识，深入挖掘各种用户和读者研究和学习的需求，并把出版看成是对读者提供知识服务的过程。
（二）传统出版业务增长放缓
受到电子读物的逐步侵蚀，传统出版市场增长放缓。市场中处于需求方的出版企业，虽然可以继续延用以产品为中心的“先生产再销售”的单向线性商业模式，但由于受到互联网对传统销售渠道的影响，也需要强调客户关系管理，用更优质的服务维持竞争优势和避免竞争对手打价格战。而处在市场供给方的出版企业，则需要更新商业模式逻辑，谋求从直接为用户提供的服务中获得收入来源。自助出版（Self-publishing）和开放获取（Open Access）出版模式的兴起，就是这种趋势的反映。
在网络空间存在大量免费阅读的内容和渠道的情况下，传统出版企业的电子书遭遇读者付费习惯较弱的问题。而很多原生数字出版平台则采用用户驱动战略，通过免费内容为自己赢得影响力和流量，再通过粉丝将其“变现”。这意味着传统出版企业需要从网络经济的商业模式来建构内容产业，改变传统出版以内容销售为目标、“以产品为中心”的经营模式。
（三）传统出版难以满足个性化需求
媒体融合发展时代，用户对优质内容的需要一如既往，但用户的消费方式、获取信息内容的渠道等已发生了重要的变化。内容资源和传输平台日益丰富，用户在媒体的选择和使用方式上有了更大的自主性，对既有的内容也更加挑剔。媒体融合使得各种内容产品有了共同的基础平台，建构开放平台对内要强化对用户的内容服务意识。
同样的内容，使用不同的组合方式，会给用户带来不同的体验效果。当下无论是出版社构建的电子图书数字营销平台，还是文献资源统一整合检索平台，本质上仅相当于一个个“超市”。 知识生产者与传播者要想适应行业发展的需求，不能局限于“超市”的服务定位，而要深入思考如何帮助受众更好地获取并理解知识，提供更方便快捷、系统化、套餐式的知识服务。
（四）传统出版对社会热点反应慢，离用户远
传统出版由于强调对生产过程的控制，从作者到读者之间有一个很长的链条，再加上对内容的“三审三校”，当普通读者拿到一本新书的时候，他的需求可能已被互联网上的内容所满足了。网络时代知识更新换代非常快，而传统出版由于流程固化，对市场反馈非常慢。因此，人们常说报纸关注的是当天的热点，杂志关注的是一个月的热点，而图书所关注的是一年中的热点。另外，传统出版物在发行过程中要经过批发商、零售商，最后才能到达用户手中。出版社与用户距离遥远，无法掌握用户数据，无法保证选题满足用户需求。出版单位在建立自己网上商城的同时，也要借助电商平台开办淘宝店、京东店等，建设网上直销平台，这样既能拓展销路，又能搜集用户偏好信息，从而更好地为价值共创提供数据参考。
（五）创造价值和效用不能闭门造车
传统出版拥有专业的编辑团队、丰富的作者资源、通畅的版权贸易渠道。但这并不意味着它们所创造的价值和效用就一定会被用户所认可。用户群体的碎片化要求出版商针对不同的内容和平台提出不同的价值主张。这需要出版商深入理解用户需求和使用情境，提供精准的个性化服务，这一点非常重要。也就是说，要在细分市场中取得成功，除了为目标群体生产和传递内容，还需要深刻理解如何在恰当的时间、通过恰当的平台实现与用户之间的价值共创。
针对传统内容产品过于“标准化”的问题，出版商需要从以作者和编者为中心向以读者为中心转变。如打通作者、编者、读者之间的障碍，可以让一本书在众包模式下不断自我更新，完成内容的版本升级。这种协作出版模式又可以建立新的社群，并推动持续的演变。
三、服务主导逻辑下的出版业经营活动
不同于商品主导逻辑下出版业“先生产后销售”的线性单向经营模式，在媒体融合和受众分化等来自于新的技术和市场力量的推动下，出版行业越来越重视用来自于合作伙伴的资源来补充自有资源，通过重新界定客户的问题和识别他们隐蔽的需求，提出以客户为中心的解决方案，为客户提供超出常规语境的新价值来获得竞争优势和发展空间。这非常符合服务主导逻辑对企业经营过程的表述：1）企业发展反映潜在竞争优势的核心能力、基本知识和技能；2）识别出商业生态系统中的利益相关者；3）培育客户关系，吸引他们参与开发能够满足他们特定需求的定制化、有竞争力的价值主张；4） 以财务绩效作为市场反馈，学习怎样改进企业的供给和提高公司绩效。
（一）发展出版企业的核心能力和技能
服务主导逻辑区分了对象性资源和操作性资源。对象性资源是主体采取行动能够获得的资源，通常是有形和静态的，如商品和自然资源；操作性资源是能够被主体运用到其他资源上产生效果的资源，操作性资源通常是无形和动态的，如知识和技能。对于出版企业来说，知识和技能等操作性资源是企业的核心能力，是持续竞争优势的主要来源。
服务主导逻辑对出版企业既有的能力、组织文化、管理和组织层次提出了新要求。感知和抓住机会并重新配置资产的动态能力变得日益重要。出版企业需要改变传统的以编辑部为权威的组织文化，如可采用众包或接纳业余人士作品等读者参与的形式。
出版企业进一步提高工作实践中的开放性和透明性，才能获得新的知识资源。推动开放性的重要举措是减少管理层次，培育一种允许犯错并且管理者能对新思想作出积极应对的组织文化，这对培养员工的创新精神非常重要。然而现实却不容乐观，很多出版企业的组织文化和生产线流程仍是以产品为中心。向服务导向转型需要知识、技能、系统、价值观和规范等多种组织能力。
（二）识别出版生态系统中的利益相关者
当今的出版已经进入了大出版时代，主要的利益相关者包括出资人、出版企业员工、读者、商业合作伙伴、社区、政府和其他相关利益方。出版企业的生命力和宗旨就是整合各利益相关者的资源，促进彼此之间的合作。
出版企业既要加强与出资人、员工、读者和商业伙伴等主要利益相关者的合作，也要为社区和政府等次要利益相关者履行社会责任。当然，在一个网络化的生态系统中，区分主要和次要、直接和间接利益相关者已经非常困难。例如，就出版业的资金来源而言，已经呈现出越来越多元化的趋势，主要有政府的项目扶持资金、面向单位和个人的招商引资、社会捐赠等。在众筹出版模式下，用户也成了投资者。出版业应该寻找更多的合作伙伴，联系更多的利益相关者，使企业获得更多的发展机会。
出版市场已经相当开放，越来越多的新服务需要多方共同开发，这种趋势主要体现在出版商与产业边界之外的协作者和竞争者之间的商业合作中。例如，时尚杂志可以会同商家组织订户参与购物活动，或为他们提供美容咨询服务；健康类杂志可以组织读者参与体育比赛。出版商需要从媒体生态系统中整合和调动资源去创造新价值，这也是服务主导逻辑中的重要观点。
整合生态系统中的资源具有一定的挑战性，因为媒体组织习惯于自主经营，每一种媒体都有自己的生产工艺和生产流程。此外，如果是迫于压力而与竞争对手在核心领域上达成合作，可能导致零和关系的后果。
（三）管理客户关系，提出价值主张
客户关系理论的出现，表明了企业经营中的两个管理趋势：从以产品为中心转向以客户为中心，从内部资源转向外部资源。服务主导逻辑下，出版业客户关系管理的重点是在对客户系统研究的基础上，提出有竞争力的价值主张，吸引客户参与价值共创，满足客户个性化需求，提高企业利润水平。
在媒体融合发展中，出版企业建立起与用户连接的全媒体渠道，为获取用户大数据、精确了解用户的媒体使用行为和习惯提供了手段。出版企业可以在产品、服务、信息和互动中提出有吸引力的价值主张。在产品上，它表现为针对特定利基领域新的目标受众，在网上开发纸质杂志的姊妹版。在服务上，它包括将品牌授权给网络期刊商店、B2B销售、专门广告解决方案、智能手机App等。在信息上，它意味着让内容通过合作伙伴的渠道实现内容传送和缓存。在互动上，它主要表现在线上社区和线下服务中；线上社区能够让民众参与内容生产、获得个性化的媒体体验，线下服务通常需要以品牌为依托，与合作伙伴共同提供，例如健康类杂志为订户提供医疗服务等。
媒体融合不是与新技术的简单嫁接，它要求出版企业调整内部的生产流程和组织结构，还要与其他出版商组建战略网络；既要与业内的新媒体合作，也要与行业边界之外的组织合作。如全球最大的教育出版机构培生集团探索与个人和组织合作，鼓励第三方软件开发商对公司的内容资源进行试验性开发，共创有助于提高教学效率和学习成果的项目。
（四）创新服务，提高经营绩效
经营环境的不可预测性也促使出版业从重视产品研发向视野更广阔的创新服务转型，以服务确保获得更大的利润空间和稳定的收入来源。出版业服务大众，也要兼顾小众。根据长尾理论，那些销量不高的产品所占据的市场份额总量，可以和热门产品的市场份额相比，甚至更大。定向推送、个性定制、满足小众是新兴媒体的一大强项。在美国，按需出版的图书品种早已超过传统出版品种数。2014年8月，“中国图书全球按需印刷启动仪式”在北京国际图书博览会上举办，它意味着中国的按需出版已起步。近年来，在国内外兴起的自助出版潮流中，出版商更是将作者直接变成了客户，用出版服务开拓收入来源。
出版企业也越来越重视对跨媒体品牌增值的开发和商业化。出版业的经营重点从提供印刷产品转向提供解决方案，这是一种典型的高级服务形式。为客户提供解决方案的目标是创建更强大的品牌身份和新收入来源。
四、结语
根据尼尔森图书调查公司公布的数据，全球纸质图书的销量从2009年就逐年下滑。中国的图书出版在2014年虽然呈温和增长态势， 在媒体融合、用户分化和大数据等因素的影响下，出版业需要向基于价值和服务导向的思维转变。也就是说未来出版业的经营重点是既要通过核心产品完成交易活动，也要提供支持产品使用的服务。服务主导逻辑并没有否定有形产品的重要性，它对出版业带来的最大改变是价值主张和客户关系。对于客户来说，内容产品的价值需要通过消费过程来实现。出版企业要通过服务提升用户体验，推动出版生态系统中各利益相关方的价值共创。
（来源 ：出版发行研究）
