有两件危险的事情即将到来，你必须做好准备应对。第一，如果你的员工、供应商以及消费者的行动并不支持你的计划，那么你的策略、你在基础设施方面再齐全也无济于事。第二，你在基础设施改造上花费的钱也许要很多年才能收回来，当然这还要假设能够收回来——这使得你的项目看起来很失败，甚至会潜在地影响到未来任何有关创新和改进的计划。
让我们先说一说你需要获得的支持。你的员工、你的供应商（作家、印刷人员、销售人员）甚至是你的消费者也许都是出于好意，不过有时候也会好心办坏事。
首先，你的员工在很多情况下都会拖后生产进度——也许他们在你崭新的元数据系统中输入了错误的数据，或是因为在短期内比较省力，所以他们在流程审核之后仍然采取传统的方式工作。任何电脑系统都无法挽救一家破产的公司。
供应商有时候也会拖后腿。印刷人员和分销人员常常会自己进行POD的实验或是尝试新的供应链管理方式，在生产上产生阻碍，影响你完成既定目标的能力。作家有时会抱有不现实的期待，或是根本不与你的方案相互配合。
最后，消费者可以根本就不买你的书。老实说，这一点与其说是在管理消费者方面的问题不如说是与适应生产市场有关，不过你不能总是想着读者会按照他们说要去做的去做（至少他们不一定会按照你认为他们说的内容去做）。你当然也不能认为零售商会因为你的书又好又漂亮就去买你的书——因为大多数的
书从某种侧面来说都是又好又漂亮的，而书店的书架空间总是有限的。
如何削弱这些问题对你业务的影响，我至今为止想出的最佳方案就是试着提前对人们的期望进行管理。
就用员工来举例子吧：如果我现在需要雇佣员工的这个职位需要把对细节的关注放在首位，那么我就会在决定雇佣哪位应聘者之前对这些技能进行测试。我还会设定相应的KPI，这样就能够依据支持公司宏观计划的目标对员工进行评价。当人们能够更自然地适应他们的职位，知道领导者对他们的期望时，才是皆大欢喜。
那么消费者怎么办呢？为了帮助消费者期望的管理，我们需要让他们在购买图书之前了解我们的书。我之前所设计的图书封面都是以将书卖给零售商为第一要务而设计的，而不是为了与读者进行沟通，对此我一直很内疚。我必须承认，我这么做确实是我仍然身处这个领域的原因之一，不过这样一来却违背了帮助读者选择下一本好书的意愿。正因为如此，涉足订阅和众筹这两个新领域才更加令人兴奋。在这两个项目下，我们在生产图书之前会提前对我们的图书做出更多的解释，消费者也能够把钱花在符合他们胃口的书上面，让出版商能够及时地收集到更多有关消费者需求的数据。
那么如何才能让作家也开心呢？作家可以分为两类：那些需要通过写作赚钱的，和还有另外一份工作支持他们生活的。对这两类作家的要求截然不同，你需要让他们明确地说明他们的期望是什么——是钱还是其他——这样你才能进行预测。在我们签订合约之前，我会向作家解释我们的工作流程，提前给他们一个现实的版税预测。想要实现这一点，那么如果你认为市场现在的状况在最初的五年中只能带给他们100美元的收入，一定要告诉他们。也许你会失去这一份合约——他们也许会去其他的出版商处——不过我认为实际一点、不要轻易许下承诺总比承受那些认为你会让他们失望的作家的怒火要好。
管理好人们的期望当然可以预防你的基础设施建设可能会碰到的问题，不过我们距离做好这一步还差得很远。
这和你的基础设施投资无法赚钱有什么关系呢？如果你认为花费1万美元打造一个全新的网站可以让你的在线销售额翻四倍，那么你可能要失望了。同样地，如果你认为在新的版税、生产或是元数据系统上面花费时间和金钱就能够立即增加你的利润，那你也可能要失望了。 没错，这些事情确实是一个有能力的组织的基本要求，不过他们并不会在一夜之间就转化为你的财富。所以在选择这些项目的时候你要多想一想以后有可能的收获。考虑好在这些项目上的预算，接受这些项目，当然是在短期之内，会缩减你的成本而不是增加你的收入这个事实。管理好你自己的期望。
周到的计划、善用工具以及流畅的工作流程可以减轻出版运营中令人窒息的繁杂工作。不过你要确保你的工作伙伴支持你的计划。期望管理——你自己的，还有其他人的——是成功的策略计划中非常关键的一环。
（来源：中国图书出版网）
