现在虽然一些机构在实行和推广产品经理制、项目部制，但是这种责任制，无法实现完全的独立运作，能量归集。即便如此，绝大多数的出版机构仍在沿用旧有部门平行并列的管理模式。这种部门间平行并列的管理架构，在出版业越来越市场化的局面下弊端更加凸显，成为众多推卸责任和彼此内耗的制度根源。
出版是一个系统工程，它需要把几个基本不相关联的工作岗位有机地结合起来。这种组合的默契度成为出版机构运营能力的重要内涵。编辑、发行、营销不管哪个工种，哪个岗位就算自身再出色，如没有整体的配合和全体的共同进步，也不可能创造出什么辉煌的成绩。就因为如此所以才会有编发营销之间的矛盾。编辑怪发行渠道不行，能力弱；发行怪编辑的书选题不好，品质不行；编辑、发行则一起怪营销宣传的力度不行。相互埋怨对于工作的完成和改进并没有什么建设性，反而会增加彼此之间的不信任和隔阂，造成更大的对立，成为恶性循环。试想如果真的是好书，发行可能发不出去吗？难道渠道不会主动来找发行要货吗？如果发行很优秀，那么自然也会吸引众多优秀的编辑加入公司的团队，出色的作者前来合作，那产品不是越来越好？如果产品质量优秀，那宣传营销可操作的空间不是更大吗？只有如此才可以让出版机构整体进入良性的循环。
那么这几个部门谁来领导谁对工作会更为有利呢？笔者认为，关键是要有一个主导部门，来统一步伐，协调关系，建立一种上下级的协作体系。那么怎么选出这个作为主导的部门呢？因为出版是一个更多依靠个人能力、经验、智力、天赋、悟性的行业，工业化、模式化的商业形态很难满足出版因人而异的特性。所以哪个部门有这样具备优秀素养的人，那就让哪个部门来做主导部门，让其他部门从属协作这个部门的工作。只有如此才能把个人、部门、团队的最大能量发挥出来，让部门和部门之间的工作起到1+1>2的能量。
平行并列的部门只会让简单的问题复杂化。因为大家出发点不同，思考的问题不同，所以很容易形成本位主义，遇事相互推诿扯皮。而只有一个可以站在更高点的部门和领导，才能去系统地协调关系，汇聚团队的力量。只有把出版的流程以整体化的操作，明确主轴责任人，才能产生最大化效益，才能把部门之间的能量完全地调动和释放出来。记得某资深出版人曾说过如下意思的话：我们之所以优秀，并不是我们每个环节做得比别人强多少。而是每个环节都比别人优秀5%，再把这些独立的优势叠加组合起来，就成为我们出色的原因。试想几个部门间如果只是做能量的加法，那么最终进步仍是有限。但如果是把能量相乘，把这些能量密切组合、有机聚合，最后则是核聚变式的能量爆发。
(来源：中国新闻出版网)
