出版行业正面临着前所未有的严峻考验。“剩书时代”的到来，数字出版的冲击，读者娱乐方式和获取信息的多元化，甚至房价、物业和人工费用的上涨，都使得出版这个未经过充分市场化的行业，突然间就开始面对可能成为“夕阳产业”的困境。
在今天，经营一家出版企业（包括国有出版社和民营企业），比任何时候都更加困难。有无数种可能，会导致出版企业死掉——突然倒下，或是慢慢腐朽。
本文梳理了出版企业最有可能的26种死法，并尽可能给出相应的对策与建议，希望为出版人（广义的出版人，泛指出版从业者，下同）之鉴。
做这样似乎令人悲观的选题，其实出于积极的心态：如果你可以用心规避掉这些死法，你的企业，一定能更有活力，能够做到基业长青。
限于版面，本期策划只能列出其中的13种死法，请继续关注5月的《中国编客》。
1 死于抗拒商业逻辑
成功的出版人，骨子里都是精明的生意人。
出版是文化创意产业，但它同时也是商业行为。做出版要同时符合两个逻辑：文化的逻辑、商业的逻辑。但在许多出版人的思维里，文化与商业是天然对立的。他们会认为，出版是一个特殊行业，出版是做文化，文化是清高的，不能谈钱。出版是一种理想，身为理想主义者，就应该不言阿堵物，含辛茹苦，固守清贫。那些能赚钱的书，都是媚俗的、浅薄的，绝不值得仿效，相反，还应该批判。持此思维模式做出版，结果可想而知。要知道，商业是一门大学问，努力去学尚且不够用，何况你骨子里抗拒它？
我一直对“出版是特殊行业”这个说法持有看法。哪个行业不是特殊行业？食品、医药、保健、母婴产品，甚至是生产卫生巾，哪个行业不特殊？但它们都需要符合商业的逻辑，才能生存、发展。不管一个行业有多特殊，只要是商业行为，就得遵循商业的逻辑，否则就是死路一条。
即使是纯粹从文化传播的角度来考虑问题，一本书卖得越好，自然影响力越大，文化传播越成功。总是做一堆卖不出去的书，不仅在商业上是失败的，在文化传播上也是失败的。符合商业的逻辑，其实也是文化传播的保障。
无论是古今中外，都可以举出许多文化、商业兼顾，二者都做得很成功的例子。我们如果有兴趣去了解一下那些出版大家的事迹，就会发现这样一个真理：成功的出版人，骨子里都是精明的生意人。他们对待文化是认真的、虔诚的，但他们把出版当成一门生意来经营，又是内行的、娴熟的。
我国台湾台北猫头鹰出版社社长陈颖青在其著作《老猫学出版》（浙江大学出版社2012年1月版）中写道：“在商业上成功，并不是意味着你一定要做肤浅媚俗无聊跟风的东西；刚好相反，你大可以做严肃高深不同流俗的作品，然后依然可以在商业上成功。这个世界上严肃规矩的出版物多了，没有任何出版法则规定说做那些书一定会赔钱。”
2 死于赊销代销制
赊销代销制导致销量无法掌控，回款周期漫长，还可能出现死账。
目前我国图书出版行业普遍采用的是赊销代销制，即销售商不承担销售风险，不付钱先拿货，等图书销售后才按照销售的册数付钱。如果图书销售不好，可以退回给出版企业。
北京湛庐文化传播有限公司创始人、总经理陈晓晖曾在一篇文章中写道：出版业最悲催的地方就是赊销代销制。赊销代销制的存在，导致出版这个商业活动的经营风险全部压在了出版机构的身上。无论是销售环节样书破损、还是销售不畅产生的积压，最后都会全部退还给出版机构。
陈晓晖做过统计，一本首次印刷8000册的书，因样书破损导致的退货大概在1000本左右；而因销售不畅导致的退货，如果能控制在15%以下就已经算是很好了，很多出版商的退货率远高于此，大众类通常可以达到25%~30%，严重的可能达到40%以上。
笔者甚至听说过这样一个极端的例子，某销售商向某书企一次性进了10包书，每包48本，共480本，一年后，原封不动退回来9包半，也就是说只卖了20几本书，这点利润还不够物流的。
赊销代销制还导致回款周期漫长，经常出现死账，影响出版企业现金流。据调查，现在新华书店的回款周期通常是6~8个月，好一点的网店和民营书店可能是3~4个月，但有些拖上10个月、一年才回款的也很常见。而且，经销商还会以退货冲抵当期回款，这其实又把账期变相拉长。回款期长导致资金周转率低，出版企业无法得到更大的发展。如果不幸再遇上经销商突然倒闭，几个月的销售回款都将付之东流，代销的书也无影无踪，其损失之大大可想而知。第三极和光合作用书店倒闭时，许多出版企业都受到波及，许多人至今心有余悸，不愿意再跟民营书店打交道。
在国外，基本没有赊销代销的销售方式：德国书店基本不能退货；美国一般会有严格的退货率。但是无一例外都是拿钱进行采购。
或许整个行业的大环境我们无法改变，但是我们起码可以从自身下功夫，多少做些改善。比如做好市场调研，针对需求确定选题和印量，同时提高图书质量，减少退货率；比如尽量塑封，减少破损；比如做一些让经销商看重的书，可以预收书款；比如在传统书店和网店之外，开辟新的专有销售渠道；比如做类型出版和定制出版……通过这些努力，减少乃至摆脱渠道的控制，加快资金周转，保障回款安全，是出版企业降低风险、加速发展的根本。
3 死于库存书
某些出版企业如果清一下库存，就该直接破产了。
2014年1月，《中国编客》做了一个特别策划：《2014年，编辑应该关注的10个问题》。这10个问题的第一个就是“库存书堆积如山，谁来买单？”。2月的《中国编客》又专门做了一期专题《库存书减肥8条秘笈》。在本期策划中再次提到库存问题，实在是因为，库存书问题已经成为出版企业最严重、最紧迫的问题，是出版企业的恶性肿瘤，是一颗可能随时会爆炸的炸弹，会直接毁掉一个出版企业，甚至是整个行业。
出版企业良性运营的核心要素之一是存销匹配。出版行业的特殊性，决定了它有着比其他行业更大的库存，但这个库存也应该是有个限度的。业内人士人为，合理的存销比（库存码洋与销售额的比例）应该是1:1，但笔者对一些出版企业进行调研时发现，很多企业的存销比早就超过了2:1。甚至某国有出版企业，一年码洋不到2000万，库存竟然达到了惊人的6000多万！
日本资深出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》（上海三联书店2004年6月版），记录了1997~2003年间日本出版业一落千丈的崩盘历程，其中一个重要症状就是高库存、高退货。过高库存的压力，足以摧毁一个行业。
库存书的形成，有着复杂的原因。可以这么说，高库存是出版企业方方面面问题的总汇集。对一些市场意识较好、市场运营较好的出版企业的调研表明，这些企业的库存率普遍很低，存销比往往控制在3:10以下，甚至有达到1:10的。
《库存书减肥8条秘笈》中给出的建议是：少出书，出精品；立足市场，做好品牌；改革考核机制；改变赊销代销制；数据支持，精准加印；每次加印，都要营销；“梅开二度”，超量发货；自建渠道，消化库存。事实上还有一些小小的技巧，比如“切三刀”，将旧书换书名和封面重新销售；利用淘宝店低价冲量，再次拉动销售；与馆配商合作走图书馆配送；以及参加书市、到大学校园卖打折书等。
4 死于低定价
定价越低，利润越薄，越难持续发展。
世界阅读日，某媒体发表读者调查，认为图书定价太贵，读者能够接受的价格不超过20元。记者的调查肯定是真实的，因为如果我只是个纯粹的读者，那么我也会抱怨书价贵，也会希望书定价越便宜越好——免费更好。但是身为出版从业者，我就很清楚，我们当前的图书定价，其实是很低的，已经低到了难以为继的地步了。
旅英畅销书女作家钟宜霖称：“英国一本书的定价一般为8-10英镑，杂志Vogue是4英镑,其他时尚杂志2-3英镑，所以书价是杂志的2-4倍。奇怪的是在中国,图书的定价和杂志的定价差距不大，一本时尚杂志20-30元，一本图书也是25-30元。另外英国巨无霸套餐4.5英镑，所以一本书等于两个套餐，中国巨无霸套餐29元，等于一本书。”
同时，在国外专业书定价往往数倍于大众书定价。以英国为例，法律、医学类专业书的定价，甚至是大众书的10倍——这是有道理的。专业领域受众群体小，即使畅销，其销量也无法与大众书相比。为了维持一定的利润、给作者以较好的回报，所以定价一定得高。而我国的图书，专业书定价与大众图书相差得并不多。
浙江文艺出版社社长郑重认为，目前大众图书的毛利润率已远达不到20%，净利润就更少得可怜。因为毛利润里还要扣除以下费用：首先是退货，目前大众图书的平均退货率约为20%左右；其次是2%的污损书处理；再加上出版社的人工成本，包括编辑、管理、营销宣传经费；最后还有税收、物流等支出。经过层层筛除，大众图书出版的“油水”几乎被吸干抽光：“我们1.6个亿的总码洋，只有600万元的净利润，净利润率约为3.75%。”大众图书如此，印量偏小的专业图书就更不用说了。
定价越低，利润就越薄；利润越薄，就越无力回馈作者，好作者就大量流失；利润越薄，出版从业者的收入就越少，优秀人才也会大量流失。
但是提高图书定价也需要十分谨慎。2013年4月的《中国编客》做过一期特别策划《合理提高图书定价的13种技巧》，其中有根据消费能力和习惯去定价、刚需图书应该标高价、做精装本提高定价等，可供参考。
5 死于盈利模式单一
只靠卖书赚取差价利润太小了，图书盈利模式将更加多样化。
当下的出版机构，大半维持着多年一成不变的盈利模式：出书、卖书，投入、产出，从卖书中赚取差价。但一个不可忽视的事实是，现在图书单品销量有日益下滑趋势，库存书不断增加，传统出版的利润空间不断受到挤压，开发卖书之外的新的盈利模式，已经成为出版从业者不得不关注的话题。单纯靠卖书，利润实在是太小了。比如正常出一本小说，利润可能也就三五万元，但是如果售出影视版权，就可以有十多万乃至几百万的收益。多一些盈利的可能，出版商的日子就会好过一些。
2013年3月的《中国编客》总结了图书创新赢利的11种模式，分别是：开发数字版权、改编影视作品、改编动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权、开发广告收益、开拓培训市场、量身定制产品、开发不同版本、开发创意产品和开发周边产品。归纳起来，大概是四个方向：一是深度开发版权价值，出售影视、动漫、游戏、数字版权和海外版权等；二是向外开拓，不是靠版权赚钱，而是把书当成载体，靠它来吸引广告、开展培训等，实现增值；三是定制产品，满足特殊用户需要；四是开发创意及相关产品等。当然还会有更多的盈利模式，等着有心人去开启。
6 死于畅销书
没有做市场书经验的出版企业，绝不要轻易去尝试畅销书。
某传统出版社，意识到面向市场是未来的方向，于是决定做市场转型。这思路其实是对的，但问题在于，该社的市场转型，是从“要做一本畅销书”开始的。也就是说，原班人马，没有任何做市场书的经验，就决定要去做一本畅销书，结果就悲剧了……
该社花重金签了一位主持人的新作，签合同是50万册首印。他们做了调研，该主持人的书，曾经有百万销量。但问题是，该主持人最近几年已经很少露面，知名度下滑，同时连续出了几本书之后，读者也没有了最初的好奇，50万其实是个很冒险的数字。具体的操作人又不懂市场，最终的结果就是，这本书只卖了四五万册，出版社赔了好大一笔钱。
尽管出版了《畅销书浅规则》（世图图书出版公司2013年2月版），但我对“做畅销书”始终持谨慎态度。尤其是对于没有做市场书经验的出版社，绝不建议一开始就去做畅销书。畅销书的确是有高利润，但高利润也意味着高投入、高风险。畅销书是一个综合的工程，不仅需要判断力、作者资源，还需要财力、渠道、营销等多方面的支持。一个从未做过市场书的书企，突然要去做一本畅销书，十有八九会赔得很惨。
上面提到的出版社毕竟家底深厚，还不至于大伤元气，对于一些资金不够雄厚的出版企业来说，一本书赔掉几年的利润，甚至直接死掉也不是个案。
畅销书不是唯一的选择。踏踏实实地做好产品线，确保每一本书都能卖好、都能盈利，这才是大部分出版机构和编辑应该做的事。在此基础上，再去做畅销书，才是稳妥的。
7 死于盲目增加品种
出版企业不断盈利的根本，在于出版可以不断加印、再版的品种。
《2013年中国图书零售市场报告》显示，2013年全国图书零售市场新书品种数为20.2万，同比2012年减少3000种，同比下降1.39%。这也是图书市场新品增速5年来首次放缓。从2009年开始，新书品种逐年递增，从当年15.4万种，增加到2012年的20.5万种。专家分析，图书市场新品增速放缓，是图书市场趋于理性的一种体现。
专家分析未必靠谱。但最近几年来，出版行业的确出现了一个很吊诡的现象：图书单品平均销量不断下滑，图书品种却不断增长；而品种增多又进一步导致平均销量下滑，形成恶性循环。
新书越来越多，当然有行业的特殊原因：图书不是消费性商品，不会产生重复购买，所以要不断出新书；读者、书店、媒体也都更关注新书而非旧书。但另一个很重要的原因是，出版企业需要维持一定的规模和利润，当图书单品销量变低时，最直接的办法就是增加数量维持生产规模。要增加数量，对于质量的把控就不得不放松，结果单品销量进一步降低，退货率增加，形成大量库存。
出版企业不断盈利的秘密并不在于大量出新品，而在于出版能够不断加印、再版的品种。接力出版社总编辑白冰曾经介绍过，接力社的选题通过率非常低，大概只有6%到8%。但经过这样严格的反复论证，平庸的选题就被淘汰掉，留的下是含金量比较高的选题。接力社现在每年加印的图书有200多种，按码洋计算，重印书占每年码洋的70%左右，新书只创造了20%-30%的码洋。
8 死于不懂营销
越靠近读者的地方，就越值得营销投入。
毋庸讳言，营销是当下出版业最为薄弱、欠缺的部分。由于长期以来计划经济的影响，也由于图书单品多、利润薄、缺乏营销投入，使得图书营销与其它行业营销相比极度落伍：一些在其他行业已经是常识的观念，在出版行业就会是离经叛道；一些在其它行业已经用到滥俗的营销手段，到了出版行业就会引起轩然大波。
在《畅销书营销浅规则》（世界图书出版公司2013年6月版）中，我写过这样一段话：
不管你愿意不愿意承认，我们都已经进入了“剩书时代”，“好书自动为卖”正在、甚至已经成为历史。我们辛辛苦苦制作出来的图书，被淹没在书的海洋里，无声无息。哪怕你做出了一本绝世好书，但是没有好的营销方法，它畅销的可能性也是极小的。
事实上，就算是业内营销做得还算比较好的出版企业，也大都不同程度地存在一些困惑：营销对于图书的销售，到底能起到多大作用？营销成绩怎样转化为销量？常见的情况是，一本书，铺天盖地做宣传，人物专访、媒体连载、焦点图推荐、电视节目、甚至整版的广告都做了，销售情况还是不理想。
其实所有的营销活动都有一个衡量标准：投入产出比。购买转化率高的营销才是好的营销。从这个角度出发，营销就应该是一个系统工程。从策划开始，出版的每一个环节、每一个细节都应该围绕营销做文章。成功的营销要调动所有的资源，形成全盘的运转体系。要转变传统的“营销=发稿”思维，寻找更有效的营销方案。不同的书需要不同的营销方案，不能千书一面，但有一点是共通的：离读者越近的地方，就越值得去做营销。以培训类图书为例，在大众媒体上发书评、做广告，就不如打入名校校友会、为作者培训做服务效果好。
9 死于没有内容积累
出版社必须改变取得内容的商业模式，从5年合约转变为长期持有。
又是一个吊诡的现象：出版是内容产业，但出版企业其实并不真正拥有版权，只是拥有一段时间内的使用权。
目前出版产业的主流商业模式是版税制：与作者签约、付版税、出书。书的财产权属于出版社，但是内容的著作权属于作者。出版企业通常只是持有5年左右出版期限的合约，并不实际拥有内容。
这真是一个糟糕透顶的机制。出版社付出了策划、编辑、版税等昂贵的前置成本，却无法真正拥有内容。一旦合约期满，作者不再续约，前期所有投入都得清零。只要作者决定不再合作，出版社就没有内容，没有内容就没有生意，出版社因此就无法存活。
而事实上，合约到期，作者不再续约这种情况相当常见。某作者到某出版社出版自己的书时，还是一个籍籍无名的小作者，出版条件也就签得很低。但是由出书开始，这个作者有了一定的知名度，开始各处开专栏、做节目、做培训，身价迅速提升，书销量也水涨船高。合约期满前，出版社专门与该作者沟通，想续签合同，但是作者提了一个很高的版税和保底印量，出版社根本不可能达到。最后只能眼睁睁地看着作者另投别家。
内容产业无法真正拥有内容，出版企业还有什么可以依仗的？
陈颖青认为，唯一的办法是，出版社必须改变取得内容的商业模式，从5年合约转变为长期持有。几个可能的方法包括：第一，签下没有终止期限的版税合约。但这大概是最困难的，目前几乎没有作者愿意这么做。第二，改用稿费模式购买内容。现在大多数作者已经不愿意再卖断自己的书稿，但出版社并不需要买下完整的著作财产权，只要购买作者某些内容可以长久使用的权利就可以了。作者可以再结集、重复使用，并不妨害出版社前面的使用权。第三，用编辑提案的方式组稿、整合，从而自己拥有版权。
10 死于失去作者
越是有商业价值的作者，越容易自立门户。
合约到期，作者另攀高枝，这当然是失去作者。但更可怕的情形是，作者干脆自立门户，不跟出版企业合作了。
早在2002年5月，沃夫兰就出版了《一种新科学》，这本厚达1179页、定价44.95美元的科普书，上市第一周就冲上了亚马逊畅销榜第一名，一个月后又上了《纽约时报》全国延伸榜第16名。到2003年年末，该书已经加印三次，实销数量近20万册。让出版企业颜面无光的是，这本书，是沃夫兰自助出版的。
这个世界越来越扁平。专业的分工越来越模糊。在这个时代，一个有想法、有资源、有名气的作者，会惊喜地发现，他们自己就可以完成出版的大部分甚至是全部流程，而不必受出版企业的种种限制。编校设计？可以外包。印刷？更不必说，只要给钱，印刷厂到处都是。宣传推广？微博和QQ群是离读者最近的地方。发行？找家发行公司代理就可以解决。可以说，除了书号，一切都能自力更生。既然如此，又何必要跟出版企业各种妥协、让出版企业分自己一瓢羹呢？
当然不是所有的作者都能自立门户。但可以肯定的是，越有商业价值的、知名度越高的、越会自我营销的作者，就越容易脱离出版企业。事实上，国内颇有些成熟的商业作者，已经在以各种形式自助出版，比如成立自己的工作室以及公司。而网络的发达，也使得部分作者可以只靠在网络上发表文字就有不错的收益，出版实体书，对他们来说就不是必选项。即使要出版实体书，他们在网络上的知名度，也可以轻易地转化为购买量，就更有自助出版的可能。
如果自助出版真的成为主流，出版企业还有什么存在价值呢？国有出版社或许会有书号而有不可替代的价值，民营书企呢？
有个事实或者能使出版从业者略为心宽：能够做自助出版且十分成功的作者，毕竟只是少数。自助出版仍然是出版，出版的那些流程和环节一个也不能少。自助出版并不是不要出版，所谓自助出版，只不过是作者自己承担了一个出版企业应该做的事而已。相对于自助出版，到出版企业去出书，仍然是出版的主流——只要你在策划、编辑、营销、发行等方面比作者更高明。甚至不需要所有方面都高明，只要有某一个方面高明就够了，你只需要在某个方面为作者出书提供服务也就够了。合作出版，应该也是未来出版的一个方向。
11 死于远离读者
商业的逻辑，就是要离读者近一些，再近一些。
按照商业的逻辑，要发展一个新客户成本是很高的，比如电商行业获得一个新客户的成本大概是200~500元（明白“滴滴打车”和“快的打车”为什么会给乘客和出租车司机发补贴了吧？其实是发展新客户的廉价手段），因此，所有企业都会特别注重增加客户粘着度、促进用户多次消费。第一次，企业寻找客户；第二次，企业就可以直达客户，省去用于寻找的成本。一家企业做上几年，一定会有一批忠实客户。企业对客户的各种资料都会了如指掌，甚至会形成数据库。这些忠实客户不仅自己会固定、持续消费，还会介绍自己的亲朋好友过来。
反观出版企业，一家做了10年的出版企业，手里到底有多少读者资源？出版企业卖书，其实不是卖给读者，而是卖给渠道，卖给批发商。出版企业根本不知道读者在哪里，更不要知道他们的所思所想，爱憎偏好。出版企业不能和读者面对面，不能服务读者，不能从他们那里得到反馈以调整自己的出版计划，也就很难增加粘着度，让读者形成多次购买。
商业的逻辑，是要离客户近一些，再近一些。而发达的网络，为出版人提供了亲近读者的机会。微博、微信、网店、QQ群等都可以充当亲近读者的角色。出版人要扮演的角色，不能只是一个生产者，更应该是一个推销员，一个服务者。出版人与读者之间的距离越近，就越容易形成购买。
童书妈妈三川玲利用自己的微信公众号与读者互动，她经常在公众号上发布高质量的亲子阅读文章，推荐相关书籍，有了一大批订阅者。她自己编辑出版的图书，在自己的公众号上推荐后，很快就会成为热销书。
12 死于一本一本做书
每本书都是一个产品，都需要与之匹配的策划、渠道、营销和资源，根本没有可能做好。
一位编辑朋友，一年做了10本书，涉及方方面面：青春、励志、官场、亲子、历史……可以判断的是，他这10本书，基本没有哪一本是能做好的；他所在的出版企业，肯定也是一个不着调的企业。
原因很简单：这样一本一本地做书，成本其实是最高的。每本书都是一个产品，都需要与之匹配的策划、渠道、营销和资源，根本没有可能做好。
我们传统的策划，往往就是一本书主义。这倒也未必就是错的，有些书，作者或主人公很大牌，能有很大的销量和利润，那一本书就值得当成一个项目来做。但如果不是，就应该做“一个产品线”而不是“一本书”。要事先做好调研规划，这个类别的书，整体市场情况怎样、你的竞争对手有哪些、他们有哪些优势劣势、你有哪些优势劣势、你的目标读者是什么样的人、多大岁数、收入水平、购买习惯、购买心理、你怎样抵达他们，以及相应的，你需要什么样的定价策略、什么样的装帧设计。一切都了然于胸，然后有所为有所不为，才能节约时间、精力和成本，才能做出特色、做出优势。
13 死于考核失当
以造货码洋考核编辑，自然容易造成大量库存书。
一些传统出版企业至今仍在以码洋考核编辑，只要货造出来入库了，编辑就算完成任务了，卖得好坏跟编辑没有关系。这样会让编辑拼命做书而不管市场，只能造出一堆库存书。
2008年，张凯峰入职磨铁任执行副总裁时，遇到的就是这样的情况。“编辑们的考核指标就是造货码洋。就这么一个制度上的败笔，差点把磨铁玩死。所有人都闭着眼签稿子，他们只考虑一件事：把书印出来。因为只要印出来就可以拿钱了。结果就生产了一大堆库存书。”
张凯峰新建了一整套的考核指标，其核心原则是：全部都直接与市场关联。编辑主要考核指标从造货码洋变成毛利，毛利是收入减去成本，这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金；就算书卖得好，但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似“牵一发”的改变，实则动了磨铁编辑团队的“全局”：让所有编辑都不得不去了解市场，不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。同样逻辑，对销售的考核是回款和退货率，对印制、采购、物流等环节则是订单满足率。“对于处于链条中间的印制等部门，我们重点看一个订单过来，到客户收到货，花了多少天，满足了百分之多少？当然，成本和质量也是重要指标。”
14 死于知识信息过剩
知识信息过剩的时代，读者的注意力、时间取代知识信息成为新的稀缺。
曾有书商缅怀二十多年前的好时光：“那时随便做一本书，哪怕是剪刀加浆糊攒出来的，都能热卖。批发商用箱子提着现金在门口等着要货，我不高兴还不给他。哪像现在，拼了老命做书也卖不了多少，货发出去了还要有半年回款期。真是分分钟想关门不干了！”
在知识信息稀缺的年代，对知识和信息的需求远远大于供给，图书作为知识信息的重要载体，自然大受欢迎。国有出版社也好，民营书企也好，只要能提供有价值的内容，就会活得很好。但在今天这样一个信息时代，受众面临的是海量的信息，知识的供给远远大于需求——别的不说，想想你订阅了多少微信公众号，你能每天都打开看的有几个？读者的注意力、时间已经取代知识成为稀缺。曾有人发出这样的感慨：“小时候无书可读，眼睛饥渴得厉害。上厕所看到一张脏污的破报纸，都会蹲下来细细读完。现在家里到处是书，根本读不过来，我却在刷微博。”
知识信息过剩的时代，读者很难有时间和精力去鉴别，选择，出版人必须更多地关注营销，熟悉各种营销手段，让书发出最大的声音，引起读者的关注。我国台湾台北猫头鹰出版社社长陈颖青说，如果没有营销，一本好书和一本平庸的书，在销量上几乎没有什么区别。说的就是这个道理。
精准定位，在某个细分领域做到最好，也是一条出路。在未来，可能没有所谓的大众图书，而只有针对各类细分读者群的分众图书。出版人要对自己的目标读者群有充分的了解，知晓他们的文化程度、收入水平、购买心理、购买习惯，制作出他们需要的图书。
15 死于数字阅读
在网络时代，知识以数字形式脱离纸质载体，非纸质承载的知识正在成为人们阅读的主体。
在印刷时代，知识（内容）与载体是统一的。读者买书，买的是载体（纸），也是内容。但在网络时代，知识以数字形式脱离纸质载体，非纸质承载的知识正在成为人们阅读的主体。2011年，国产大屏智能手机开始流行，使得数字阅读更为方便、快捷和廉价。
数字出版对传统出版的冲击，可能比我们预想的更为严重。许多出版人有一种乐观的心态，认为数字出版也是需要内容的，传统出版机构掌控内容，在未来一样可以活得很好。但是，第一，绝大多数内容其实都不属于出版方，而是属于作者，出版机构只有使用权而没有所有权。与作者签订几年合同，合同到期，出版机构就没有内容了。第二，全新的数字载体必将产生全新的、适合数字载体的内容。在有网络之前，100万字的小说就已经属于长篇巨著了，而有了起点中文网之后，几千万字的小说都很常见。第三，读者用电脑、阅读器、手机进行阅读时，阅读心理和期待与阅读纸书是不一样的。传统出版的内容，很多并不适合网络阅读，卖内容都卖不出去。
再不关注数字出版，可能就真的来不及了。有些出版机构已经在数字出版方面先行一步，比如引入数字出版人材、将内容做成数据库、或是在出版纸质书的同时也出售数字版权，有不错的收益。
同时，怎样扬长避短，制作出无可替代的阅读体验，也应该是传统出版人研究的课题。花城出版社出版的“趣品”系列，介于绘本书和笔记本之间，既可以读文字和故事，又可以当绘本来欣赏，还可以当成笔记本，凸显纸质书的独特性，是有益的尝试。未来的纸质出版，可能也会更多地向收藏品和奢侈品方向发展。
16 死于渠道萎缩
出版企业重新以读者为上帝而非以渠道为上帝，调整产品结构和呈现形态。
实体书店倒闭潮，其实很早就开始了。2012年11月，《山西日报》一篇《实体书店生存现状调查》中写道：“据中华全国工商联合会书业商会（现为“全联书业商会”）调查，过去10年里，有近五成的民营书店倒闭，特别是2007年-2009年间，国内民营书店减少了1万多家。”
但是近几年来，实体书店倒闭潮更为严重。2013年12月，光合作用书房重组失败，正式关张。高峰时期，光合作用书房在全国的门店一度达到40多家，营收超过亿元，是国内最大的民营书店。同月，另一家颇有影响力的书店——深圳购书中心也宣告结业。还是这个月，创办近19年的龙之媒广告书店，在月底最后一天营业后关门。
近几年来，相继倒下的著名书店还有北京第三极书城、风入松书店，上海诚品、季风书园等。
由于业内普遍实行的赊销代销制，使得几乎每一家书店倒闭，都会给出版机构造成巨大损失。龙之媒用了长达半年的时间“体面告别”，处理库存图书，清理与出版机构的账目往来，但大部分书店都做不到这一点。光合作用关门时，多家被欠款出版商登门抢书，斯文扫地至此，真是让人不禁掬一把辛酸泪、同情泪。
没有倒掉的书店，业务也在不断萎缩。许多书店开始变身为快餐店、咖啡馆的附庸，各地新华书店卖书的店面也在萎缩。某省新华书店，超三分之二的店面都租给了快餐店、文具店等，用于卖书的面积不足三分之一。
而貌似红火的网上书店，其实也不容乐观。当当网高级副总裁姚丹骞曾在一次发言时表示，当当网占一般图书零售市场的比重超过了30%。但如果和其他网购物品相比，书依然是一个可有可无的选择。另据业内人士称，对于像当当网这类综合性网上购物中心来说，图书的利润空间极小，之所以卖书，主要目的是为了吸引流量，增加客单量。有内部消息称，某大型购物网站已经在考虑取消网上书店。
不过，渠道萎缩是出版业衰败的征兆，却也可能成为出版业进行结构调整的转型契机。长期以来，出版企业养成了“渠道依赖”，离读者越来越远，大家眼里只有渠道（经销商），没有读者。而渠道萎缩会逼着出版企业重新以读者为上帝而非以渠道为上帝，研究读者的需求，调整产品结构和呈现形态。另一方面，出版企业也需要开拓更多的渠道，甚至包括建设自己的旗舰店。在策划产品时，也需要针对不同渠道的不同需求，开发不同的产品。《中国编客》2013年11月特别策划的《下游推动上游终端决定前端——渠道是怎样影响图书产品的？》内容与此有关，可作参考。
17 死于无效铺货
发行应该提高责任心和业务水平，杜绝盲目铺货、无效铺货。最好别指望一本书、一个版本通吃天下。
听来的八卦：某出版社，两位发行经理，分别负责网店和实体店。某书，网店卖得极好，一度断货，加印都来不及。负责实体店的经理手里有书，就是不肯分给网店，因为觉得网店铺货太多，会影响自己的考核，新加印的书还要抢一半过来。结果到了年底，实体店大量退货。
也有编辑吐槽发行：不管是什么书，他们铺货都是固定的，网店多少本，哪家书店多少本，根本不会按照书的特点铺货！结果是，热卖的渠道断货，其他渠道积压，最后把原本能卖的书变成了库存书。
不同的渠道，对书的需要是不尽相同的。有些书适合网店，未必适合实体店；有些书适合商超，通常机场店就卖不好；有些书有鲜明的地域色彩，比如济南人民广播电台《金山夜话》主持人金山出版了一本书《听见》（山东画报出版社2014年5月版），在济南当地卖了3万多册。这是典型的地域热销书，到其他城市不大可能卖得好。那就没有必要全国、全渠道铺货，重点做济南市场，网店铺一部分货，如有可能再走走相关院校也就够了。
发行应该提高责任心和业务水平，杜绝盲目铺货、无效铺货。编辑自己也应该明确知道，自己做的书更适合什么渠道，与发行做好沟通协调。同时，对于有价值的图书，可以考虑针对不同渠道制作不同的版本。简单地说，实体店性价比要高，开本最好别太小，网店要有方便搜索的关键词，定价要有打折空间；商超店要实用，低价，馆配喜欢品种多；机场店欢迎针对特定人群的高定价图书……这些在做书时就要考虑到。最好别指望一本书、一个版本通吃天下。越是精准的，就越是有市场的。
18 死于粗放管理
出版延期、沟通不畅、销量是笔糊涂账、能有多少利润也不知道……随着图书利润空间的不断减少，粗放管理的恶果已经凸显出来。
某出版社盘点库存，发现有一本两年前出版的书，库存数量与印量完全一致。再一查，原来这本书从印厂出来就没有铺货，全堆在库房里。
一套面向学生市场的图书，原定暑期上市，市场征订效果也很好。但是出版进度没有控制好，出印厂时已经是10月中旬。结果造成书店退订，造成库存积压。
这两个或许只是个案。但是也必须承认，图书出版行业的管理，整体是比较粗放的。延期出版现象十分常见，拖几个月都不算什么，有的项目甚至延期一年、几年不能出版；编辑与营销、发行等各环节之间割裂严重，一本书宣传已经做得铺天盖地、但渠道没铺上货的现象也很常见；很多编辑并不知道自己制作的书卖了多少，还有多少库存，能有多少利润；而对编辑、印制、营销、发行人员的考核奖惩，也很难有科学的机制……在特定的经济和体制环境下，这些问题往往被掩盖和忽视。而随着出版行业市场化程度的提高，随着图书利润空间的不断减少，粗放管理的恶果已经凸显出来。
好在，已经有不少出版企业意识到了这个问题。2013年，中国地图出版社与国际知名品牌LonelyPlanet公司强强联合，推出“LonelyPlanet旅行指南”系列。地图社总经理倪庆华说，与LonelyPlanet公司合作的最大收获，是他们由结果倒推流程的项目进度管理，所有项目都做出了详细的流程分解，到哪一天完成哪一步清清楚楚，绝不允许拖延。因为只要拖延就会增加成本，吃掉利润。下一步，地图社将考虑在全社推行这样的科学化、精细化管理。
19 死于作者拖稿
作者拖稿原因，或是不擅长时间管理，或是太忙，或是有写作难度。
说出版社会死于作者拖稿是有点夸张，但这确实也是一个让编辑极为头疼的问题。作者无限期拖稿，是延误出版周期、增加出版成本的重要原因之一。拖稿的作者越多，出版企业的压力和损失就越大。
不到最后期限不肯动笔，简直是全世界文字工作者的通病——当然，有一些优秀的文字工作者，能够克服这个毛病，按时交稿。但这种好作者是可遇不可求。更多的写作者，需要编辑协助，针对拖延成因，对症下药。
有的写作者拖稿，是因为不擅长时间管理，或是生性拖拉。编辑需要做的是，与作者约定交稿计划，做一个进度表，把一个大目标分解为若干小任务，可以分三到六个点检查进度，极端情况则是每天都要交稿检查。
有的作者拖稿，是因为有写作难度。这需要编辑对作者进行全程写作指导。开始时就共同搭建框架，探讨可能遇到的问题以及解决问题的方案。在写作过程中也要随时沟通，了解情况。
还有一种情况，是作者很忙，没有时间写稿。解决方案可以是多种，比如可以由编辑主编，确定主题，列出大纲，多位作者合著一本书，每人负责其中几个章节的写作，这样工作量变小，完成比较容易。也可以出薄书，把一本书的文字变少，作者写作难度就会小一些。另外，也可以探讨多种合作形式，如给写作者提供文字助理等。
20 死于机构臃肿
过高的管理成本最终都要摊到每一本图书上面，降低了图书产品竞争力。
西蒙-舒斯特的创始人迈克尔·科达说：“出版业最不需要庞大的管理阶层或官僚体系。”相对来说，民营书企的机构比较精简，少有叠床架屋式的管理层——这也是民营书企面临不够公平的市场环境依然可以生存发展的重要原因之一。而国有出版社和出版集团的管理人员就比民营书企要多得多。管理当然是必须的，但是管理人员必须维持在一个合理的标准之内，超过了这个标准，管理成本就会大幅增加，这些成本最终都要摊到每一本图书上面，降低了图书产品竞争力。
民营书企对员工的进出机制也相对灵活，需要用人时随时招聘，对不称职的员工可以随时辞退。有业务调整或是缩减业务规模时，也可以根据需要随时协商转岗，甚至裁员。但在国有出版社，往往是想进一个人不容易，想辞退一个人也不大容易。这就导致真正做事的人得不到相应的回报，他赚取的利润要用来养那些做不了事、做不好事的人，长此以往，必将影响他的工作积极性。
困扰传统出版社的，还有离退休人员的养老问题。由于历史遗留问题，一些出版社的离退休人员并未进入社会养老体系，而是在出版社领退休金。这对于出版社是巨大的负担。而民营书企的员工不需要企业养老，包袱就小得多。
出版市场日渐萎缩，图书利润在不断降低，机构臃肿的危害也就越来越大。一个身形臃肿的胖子，不可能脚步轻盈。出版企业要想加快发展步伐，必得精简机构，轻装上阵。
21 死于盲目扩张
民营书企的本质，往往都是小作坊。
颇有些民营书企，出过几本有影响力的、畅销的书，也颇赚了一些钱，但是当它们开始做大后，就不可避免地死掉了。
其原因在于，民营书企的本质，往往只是小作坊，创始人也就是企业的核心和灵魂。在企业未做大前，五六个人、七八条枪，他自己就可以掌控企业的一切，甚至包括封面、文案、营销等所有细节，都由他来把控。但是当企业做大之后，现代企管制度并未能建立起来，一个几百人的大企业，仍以作坊思维运作，原来的核心人物就算有三头六臂，也没有可能搞定所有的问题。在各种看不见的角落，问题日积月累，量变引发质变，企业就会轰然倒掉。
还有出版企业拉到了风投，为了把钱花出去，就要走产业化和规模化扩张的道路。但是编辑力量有限，优质选题有限，就开始降低标准，粗制滥造，结果造就了一批库存书。
企业发展是好事，但是盲目扩张绝对是坏事。如果只是盲目扩张，却无法建立现代企业管理制度，无法引进相关的专业人才进行业务再造和流程再造，无法保证产品质量，企业就会面临重重危机。
22 死于不充分竞争
国有出版社没有好的退出机制，实际上是在拖累整个出版行业。
某出版社高层表示，民营书企可以倒闭，可以转行，国有出版社却没有合适的退出机制，哪怕做得再差，也还能苟延残喘下去。“一家出版社，已经持续亏损十年，却还没有死掉，这简直是奇观！”
缺乏退出机制，同时又掌控着出版的必备资源——书号，这直接导致出版市场没有充分的市场竞争，无法优胜劣汰。做得好的出版企业无法充分占有市场，做得差的出版社靠书号也可以维持下去。书号给民营书企增加了许多成本，相当一部分利润被书号分肥，为了控制成本，就不得不压缩作者稿酬、降低图书产品质量。这对出版的损害是持久而严重的。
不充分竞争还是图书粗制滥造的根源。优秀出版机构耗费大量时间精力制作的选题，马上会被跟风克隆，产生大量粗制滥造的图书，直接扰乱了图书市场，影响了优秀企业的发展。
出版社不能关张大吉，表面上看是在保护出版社，实际上是在损害整个行业。做得差的出版社仍要分配相应的资源，痛脚拖累好脚，是优秀出版企业无法做大做强的根源之一。
23 死于人才流失
图书出版行业的式微，造成人才流失；人才流失，又加剧了这个行业的陨落。这是一个恶性循环的怪圈。
相较其他行业，图书出版行业的薪酬水平实在是偏低了点。于是优秀人才，特别是优秀的运营、营销、数字人才流失严重。微博网友张有理说，自己从出版业转行去IT业写代码，薪水翻了一番多。笔者做书评编辑时，一位一直很欣赏的图书营销编辑，后来转行去做汽车营销，薪水直接翻了两倍。在圈子里做了一个小规模的调查，通常来说，转做他行的出版人，薪酬都有大幅提高。
更令人痛心的是，很多做得不错的中高层，也在离开这个行业。而且是只出不进，少有新人可以接替他们的位置，达到他们的高度。这对于出版行业的伤害是致命的。中高层转行，除了薪酬外，更重要的原因是面临职场生涯的天花板，他所在的企业，已经无法再为他提供更大的平台和上升空间了。
还有些人离开，是因为已经找不到职业尊严。出版曾经是一个让人尊重的行业，最近这些年，却在一步步走下神坛，不得不迎合市场，这让许多出版编辑心理失衡。这也是人才流失的原因。
图书出版行业的式微，造成人才流失；人才流失，又加剧了这个行业的陨落。这是一个恶性循环的怪圈。建立科学的薪酬体系，为优秀人才提供更好的回报；特别优秀的人材，可以考虑给予相应股份。
24 死于闭门造书
从产品出发的做书法，可能会造就有独特价值的图书产品，但有更大可能，是造出没有市场的图书，最后变成库存。
做图书选题策划，大致有两种不同的方法：一种是从图书产品本身出发，发现一个有价值的选题，把它制作出来，推向市场；另一种是从市场出发，做市场调研，了解目标受众需求，然后规划产品，寻找作者，制作产品，产品的封面、文案、定价、开本等也都要符合目标受众的审美和需求。认为图书是文化产品、每一本书都独一无二的编辑，会选择第一种方法；但如果把书当成商品，就应该以市场为导向规划生产图书产品，因为这样生产出来的书，才是“好卖”的。
图书当然是文化产品，但它同时也是商品，尽管是特殊的商品。从产品出发的做书法，可能会造就有独特价值的图书产品，但有更大可能，是造出没有市场的图书，最后变成库存。而从市场出发的做书法，通常可以保证图书有稳定的销量，不会有什么风险。
有文化情怀，也有商业眼光，二者有机结合，是最好的结果。但现在的问题是，许多出版编辑对商业不屑一顾，不懂市场，不做调研，就是凭自己的感觉做书，还觉得自己很有理想和情怀，很高大上。这样的编辑多了，出版企业就真的离死不远了。
如果你是出版企业负责人，如果你手下有这样赔着公司的钱、实现自己理想和情怀的编辑，还是尽快请他到其他地方去实现理想和情怀吧。
25 死于出版周期太长
周期太长导致资金周转率低，信息知识过时。
出版一本书，时间要多长？偏理想的状态是，作者写一本书，需要四个月；然后编辑编审校对、申报书号、设计封面版式、下印厂、铺货，再用四个月时间；半年后，渠道根据销售情况回款。
当然不排除有特例，有写作者十天半月突击写完一本书，有某本书从策划到上市只用了20来天，也有某书先收钱再发货，而不是代销赊销，但都是极个别现象，通常来说，出版一本书，上面的时间安排，已经算是相当高效了。
对比一下其他媒介：杂志，通常是一个月一期；报纸，当天出报；网络，随时更新。图书的周期实在是太长了。
出版周期太长，会带来几个直接的问题：
首先，资金周转率太低，可以赚取的利润就低，现金流也容易出问题。企业应该用尽可能少的资金占用取得尽可能多的销售收入，资金周转速度越快，资金利用效果就越好。同样投入100万，一个月周转一次与一年周转一次相比，前者的利润就是后者的12倍。
其次，书的本质是信息和知识的载体，但在信息大爆炸的时代，网络上流动着海量的信息，随时在更新变化。纸质书制作周期过长，等到书上市时，很可能有些东西就已经过时了。这对于出版来说，可能是致命的。
第三，过长的出版周期，也使得出版从业者时间观念不强、流程管控能力不强。整体来说，媒体人的时间观念要比出版人好一些，因为媒体到时间就要出刊，不可能拖延；而图书出版，延期算是很正常的事吧。
26 死于产权保护不力
盗版泛滥不只损害出版人和著作权人的利益，同时也在损害读者的利益。
2013年5月，广西师大出版社北京贝贝特公司在其官方微博声明，暂停其两本畅销书《看见》和《文学回忆录》对亚马逊中国供货。原因是，从4月下旬开始，贝贝特工作人员发现，原本在亚马逊中国日销量近千册的《看见》，突然滑落至仅一两百册；而亚马逊中国默认的第三方销售渠道购买链接中《看见》和《文学回忆录》的售价都在6折以下，怀疑为盗版。在取证中，他们发现从亚马逊中国第三方销售渠道购买到的25册《看见》中有24册是盗版，10册《文学回忆录》中全是盗版，而且均无法提供发票。
盗版给出版行业造成的损失，是大到让人震惊的。曾有人估计，一本畅销书，盗版与正版的比例是2:1，也就是说盗版分流了三分之二的销售量。盗版泛滥不只损害出版人和著作权人的利益，同时也在损害读者的利益。出版商在运作图书项目时，已经不得不提前把盗版的损失计入成本，结果导致正品价格提高，降低市场竞争力。
出版企业当然可以有一些技术手段来防止盗版，但是作为个体的出版企业，很难从根本解决盗版问题。盗版问题需要全社会的共同努力，有关部门要加大监控力度，也要更多地用市场机制来反盗版，要规范市场主体的行为，培育成熟的高素质的市场主体和消费者，标本兼治，减少盗版对出版的危害。
（来源：中国出版传媒商报）
