从新经济的代言人到互联网思维再到时下最火爆的“互联网+”，互联网已像水电等基础设施一样渗透到各行各业。技术逻辑是文化产业兴起的重要背景，金属活字印刷术为文化产业奠定基础、电子技术的出现催生了文化产业、信息技术促进了文化产业的大发展；实践层面，互联网对报纸等传统媒体的冲击也更为凸显，而网络游戏、网络视频等更是文化产业的重要业态。总之，传统文化企业互联网转型有更为迫切的必要性。喻国明教授就传统媒体在互联网逻辑下的转型曾作出一些探讨，有学者从更广泛的视角探讨了传统企业互联网化的道路。
挑战和机遇并存的外部环境
“传统电影公司将扮演给BAT打工的角色。”这是2014年上海电影节上，博纳影业董事长于冬发出的感叹，互联网对传统文化企业的冲击确实不言而喻。电子阅读对实体书店的冲击、网络媒体对纸媒广告市场的抢夺、钱柜等传统KTV企业的关门潮等诸多现象皆为明证。以BAT为首的互联网公司大举进入影视、游戏、动漫、音乐等多个领域，所掀起的3.8元看电影热潮、网生代电影的崛起、网络视频的热播等一系列现象也大有从商业模式层面打乱现有文化市场常态之势。
与此同时，互联网对文化产业的再造升级也正在进行。乐视网直播汪峰演唱会、弹幕电影等新业态的出现、娱乐宝等融资新模式、卖座网等在线售票平台的发展在一定程度上推动了文化产品的升级、用户体验的改善和文化消费的增长。同时，BAT等互联网力量携资本和平台优势的全产业链并购也一定程度上打通了文化领域影视、游戏、音乐、动漫等行业壁垒，将改善目前文化企业散弱小的发展现状；互联网也将推动个体创新意识的激发及有效汇聚，为文化产业的发展提供智力资源。
优劣同在的内部环境
时隔一年，博纳于冬在2015年上海电影节抛出“电影公司无需战队，只要把内容做到极致，就会成为BAT生态圈的重要角色”的观点；光线影业老总王长田也表示，“传统电影公司作为内容生产者，在整个产业链里拥有一个非常好的地位，因为内容才是电影产业的核心。”
事实上，传统文化企业固然看到了互联网大潮带来的冲击，更应该明确自身的核心价值。文化产业固然强调渠道和资本的力量，但内容的积淀更不能缺位，如唱衰纸媒论调之下也应该看到涵盖信息筛选加工在内的一整套内容生产机制在互联网时代仍有竞争优势。传统文化企业所具有的内容生产能力、核心团队等都是其转型互联网的优势和基础。
当然，传统文化企业在转型中亦有劣势。对于文化产业这样一个更加强调创意、技术等人力资源投入的领域而言，传统文化企业转型互联网最大的短板即懂得互联网逻辑的团队的缺位，特别是管理层；同时，对于一些大型国有文化企业而言，新旧业务的平衡、内部团队的磨合、各方利益分配都将成为其转型的负担。
向互联网转型的新思路
传统文化企业有必要向互联网转型，他们也有一定基础，而在实际操作层面采取建设网站、开发App、运营客户端等诸多策略之后并未取得良好的成果，归根到底是并未从思维层面实现互联网转型。
从小农到开放的竞争思维。纵观互联网的演进史，从前web时代的机器连接、web1.0时代的内容连接再到web2.0时代的关系网络以及时下服务连接，互联网的本质是连接。在这样一个万物互联时代，传统的埋头于自己的一亩三分地、只顾自己、只顾眼前的小农思维方式无法为用户提供更好的价值、更不是一种明智的竞争思维。
过去那种形成自己产业价值、构建自己影响力的传统“木桶效应”模式已经在互联网的逻辑下失效了。简言之，传统经济时代通过补齐短板提升竞争力的方式已经过时，而走出自己的一亩三分地，利用互联网这一有力工具实现自己的所长与别人的所长的强强联合，找到最匹配的技术平台等合作方，以形成竞争力及独占优势才是正确的道路。就传统媒体而言，试图通过运营移动客户端等策略补齐与网络媒体相比的劣势的竞争思维是失误的，而凭借强大的内容生产力寻求合作共赢才是正道。孟京辉工作室积极拥抱百度直达号、传统KTV与唱吧等互联网公司优势互补寻求合作、电视台与电商平台合作共谋T20模式都是开放的竞争思维的践行。
从专业到众包的生产思维。众包模式是杰夫•豪2006年在《连线》杂志中首次提出的，并将其定义为“由非专业人士提供专业内容，消费者兼为内容创造者。”事实上，“众人拾柴火焰高”的古老智慧在互联网的推动下正逐渐成为一种新的生产模式，维基百科的勃兴、UGC（User Generated Content）等模式的大热皆是互联网时代生产模式转换的范例，而这也弥补了传统的专业化生产无法满足互联网时代用户个性化需求的缺陷。
在实践层面，用户参与生产不仅可以降低企业生产成本、集结大众智慧，更是一种提升用户体验、提升品牌或产品忠诚度、降低风险的好方法，这也与美国学者亨利•詹姆斯在1992年出版的《文本盗猎者：电视迷和参与式文化》一书中提到的媒介消费者由被动的受众到媒介生产者的转换一脉相承。目前被作为IP（Intellectual Property）开发重要源头的网络文学、观众网等粉丝平台的兴起、渐热的众筹模式等都显示了用户参与生产模式的强大生命力。
从产品到平台的盈利思维。随着网民数量的增加、移动互联网的普及、智能可穿戴设备的发展，网络节点越来越多，这是一个互联互通的时代。竞争思维的开放意识与盈利模式的平台思维相对应，唯有建立一个可以让所有个体的资源、价值和能力都能借助互联网的力量实现有效激活，最终形成一个有旺盛生命力的平台以适应正在日渐复杂化的用户需求，才是互联网时代的企业最佳的护城河和核心竞争力。
苹果公司的App Store、谷歌公司的Android平台、亚马逊的FBA（Fulfillment by Amazon）及KDP（Kindle Direct Publishing）业务等平台模式的胜利皆可以成为传统文化企业互联网转型的有益借鉴。以传媒产业为例，“平台型媒体”是指既拥有媒体的专业编辑权威性，又拥有面向用户平台所特有开放性的数字内容实体，即不再单靠自己的力量做内容和传播，而是打造一个良性的开放式平台，平台上有各种规则、服务和平衡的力量，并且向所有的内容提供者、服务者开放，无论是大机构还是个人，其各自独到的价值都能够在上面尽情地发挥。
从科层到扁平的管理思维。传统经济时代，科层制有助于建立明确分工、实现有效决策，而在互联网时代，企业的经营环境发生了变化。
互联网的连接特质打破了时空限制，使得具有相同特质的个体聚集在一起，个体的力量依附群体的能量而得到彰显；连接特质消除了广告、中介商等屏障，使得用户评论被扩散；互联网时代文化产品充裕，用户迁移成本低。简言之，能否快速响应用户需求成为互联网时代企业竞争力的重要考核标准。另一方面，互联网打破了众包模式，催生了更加灵活的雇佣关系，互联网经济呼唤创新和迭代。传统的科层制一定程度上增加了相应用户需求的时间和成本，阻碍了企业创新，已成为很多文化企业特别是大型文化企业互联网转型的重要桎梏。
小米公司的三级组织架构：七个核心创始人-部门leader-员工、腾讯公司的小团队制度都是扁平化组织管理以快速响应用户需求、保持组织活力并孕育创新的良好范例。关于传统企业组织机构转型，张瑞敏在海尔集团内部推行的“外去中间商、内去隔热层”的设计，将原来的串联式改为并联式，也是传统文化企业实现组织机构互联网转型的有益借鉴。
关于互联网是否“仅是个工具”的讨论尚未达成共识，但其对文化产业的影响却是真切存在。传统文化企业转型既有应对挑战的迫切性也有转型升级的需求性，而实现从小农到合作、从专业到众包、从产品到平台、从科层到扁平的思维转换将是转型这一系统性工作的重要基础。当然，从互联网思维到实践仍将是一个漫长的过程，传统文化企业转型的举措，任重道远。
(来源：豹眺网)
